במפעל תעשייתי לו שימשתי כיועץ ומלווה במשאבי אנוש, גייסנו שני מהנדסי מכונות צעירים למחלקת ההנדסה. שניהם בוגרי הטכניון, בני אותו מחזור לימודים. לשניהם זה היה מקום העבודה הראשון כמהנדסים. נקרא לאחד מהם כפיר ולשני שגיא (שמות בדויים כמובן).
שני המהנדסים הצעירים והנמרצים החלו לעבוד על פרויקטים שונים שקיבלו ממנהל המחלקה, מהנדס וותיק ומנוסה. עם חלוף הזמן התגלה כפיר כהצלחה גדולה, ניתנו לו יותר ויותר משימות מורכבות ועצמאיות, אנשי הייצור סמכו עליו ונטו לפנות אליו יותר ויותר כאשר התגלו בעיות או תקלות. גם שגיא היה "בסדר", אבל לא מעבר לכך… קצת איטי בעבודה, אבל ביצע את המוטל עליו כנדרש והתקדם פחות או יותר בקצב המצופה ממהנדס צעיר וחסר ניסיון.
לאחר מספר חודשים ערכנו, מנהל המחלקה ואנוכי, שיחות אישיות עם שני הנקלטים. שיחות שמטרתן לעמוד על מידת קליטתם במערכת – איך הם מרגישים, מה המצוקות אם יש, מה הציפיות שלהם כיו"ב. במקביל מועבר גם משוב על עבודתם עד עכשיו. ראשון נכנס שגיא: מבחינתו הכול בסדר, מרגיש טוב ואין טענות או ציפיות מיוחדות. מרגיש שנקלט היטב. מנהל המחלקה שידר את הציפייה לשיפור בקצב העבודה וליותר עצמאות. אחריו נכנס כפיר: "אני לא יכול להמשיך כאן, אם לא ישתנה כלום, אני עוזב…", בום!! הרי הוא השתלב כל כך טוב, "רץ" קדימה, סומכים עליו, מה קרה? מסתבר שלכפיר תלונות רבות על ההתנהלות במפעל בתחומים שונים – תקשורת ארגונית, נטילת אחריות של מנהלים ועוד ועוד. אם תרצו – הכול קשור לתרבות הארגונית, הוא אינו מסוגל לעבוד באווירה כזו.
עד לשיחה הזו לא היינו ערים למצוקותיו של כפיר, שבסופו של דבר הצלחנו להשאירו איתנו.
אז מה קרה כאן? הרי היה כאן גיוס מוצלח – תפוקות, איכות, השתלבות. בעיני המעביד היה זה גיוס מוצלח. אולם, גיוס מוצלח הוא כזה העונה על ציפיות שני הצדדים (לפחות לאורך זמן מסוים). מסתבר שעל מנת שגיוס יהיה מוצלח, צריך להתקיים מפגש רצונות וצרכים של המעביד והעובד. שביעות רצון של צד אחד בלבד אינה מספקת.
מפגש הרצונות והצרכים צריך להתקיים בשני מישורים:
* התאמה בין צורכי הארגון ודרישותיו לבין הכישורים המקצועיים והיכולות של העובד החדש.
* התאמה בין תרבות הארגון ויכולות התגמול שלו, לבין הצרכים הבסיסיים של הפרט. כשהצרכים של הפרט הם: איזה שכר מינימאלי הוא מצפה, תנאי עבודה שמצפה להם, טיפוס אינדיבידואלי מול טיפוס של עבודת צוות, אופי התפקיד וכיו"ב.
כאשר קיימת התאמה כזו בשני המישורים, קליטת העובד תהיה בד"כ מוצלחת. במישור הראשון – ככל שכישורי העובד מתאימים יותר לדרישות וצורכי הארגון, כך גם ביצועיו יהיו מוצלחים יותר. במישור השני- ככל שההתאמה בין תרבות הארגון, יכולתו לספק לעובד את צרכיו ושאיפותיו בתחומים שונים וצורכי העובד גבוהה יותר, כך גם תגדל רמת ההזדהות שלו ובהתאם גם המוטיבציה שלו לפעולה. במצב של הזדהות נמוכה, שלא תמיד חשים בה, עלול העובד לעזוב את הארגון במועד קרוב להגעתו. עזיבה כזו גורמת להוצאות רבות נוספות של הארגון, לרבות במונחי זמן, עקב הצורך להיכנס שוב למהלך של גיוס עובד.
כאשר ארגון מגייס עובד לתפקיד כלשהו, יש חשיבות רבה לזיהוי רצונותיו וצרכיו של העובד בהשוואה למה שהתפקיד מציע לו. איש משאבי אנוש משמעותי מאד בתהליך זה. המנהל המקצועי, אצלו יעבוד מי שיתקבל, ינסה יותר לתהות על קנקנו המקצועי של המועמד – ניסיונו, יכולותיו והשכלתו. הוא פחות ישים דגש על ההתאמה לצרכי המועמד. איש משאבי אנוש מנוסה ינסה להבין האם התפקיד המוצע יענה על ציפיות המועמד. מה מחפש המועמד? מדוע הציע את עצמו לתפקיד? האם מחפש אתגר
מקצועי? אתגר ניהולי? שכר גבוה יותר? מעמד?.
לא פעם במהלך ראיונות של מועמדים, כאשר חידדתי נקודות אלה הגענו להבנה שהמועמד אולי איש מקצוע, אך התפקיד לא יענה על ציפיותיו ורצונותיו. במצבים מסוימים שיקול זה הכריע אם לקבל את המועמד לעבודה אם לאו. היו גם מועמדים שהסירו מועמדותם לאחר שלאור התיאור שקבלו, הבינו שלא זה מה שהם מחפשים.
לסיכום– גיוס מוצלח של עובד, הוא שילוב של שביעות רצון הדדית: של המעסיק מתפוקתו המקצועית של העובד, ושל העובד ממה שהוא מקבל בארגון ולא רק בהיבט הכספי. לנו, אנשי משאבי אנוש, יכולה להיות תרומה נכבדת להצלחת תהליך הגיוס. (ועוד לא דיברנו על תהליך הקליטה לאחר הגיוס…).
