בתום חמש שנים אינטנסיביות כמנהלת משאבי אנוש חטיבתית (או בשפה המקצועית GLOBAL DIVISION על HR) באורבוטק, מירב ינאי (43) מתפנה לסכם את ה"רומן" הצפוף שבין עולם מערכות המידע לענף משאבי האנוש.
את הרקע המקצועי שלה בהטמעת מערכות מידע ארגונית, בין השאר 16 שנה כיועצת ארגונית, רתמה ינאי בתקופה האחרונה לשדרוג עבודת המנהלים בחברת ההיי-טק הישראלית והבינלאומית. "בנינו תוכנית אב שבחנה כיצד אנחנו לוקחים את אורבוטק בבת אחת מלעבוד עם אקסלים ומערכת ERP (לניהול ארגוני) בסיסית, אל מערכות ניהול מתקדמות. הרעיון המרכזי היה שאנחנו לא מיישמים מערכות HR, זה לא מערכת ל-HR ולא מערכת משאבי אנוש אלא מערכת למנהלים לשיפור העבודה הניהולית בשם BRIGHT VIEW".
לתפישתה, "ה'שיפט' הזה בהגדרה של מה אנחנו מחפשים, עושה את כל ההבדל. כי פתאום יש לנו 400 לקוחות ולא 30 אנשי HR ואנחנו שמים את הדגש על שיפור המיומנות הניהולית וסנכרון העבודה הניהולית, וזה כבר ערך משמעותי לחברה ויש לו החזר השקעה (ROI).
מהו באמת הערך המוסף של התהליך?
"זה יכול לתת לארגון דיוק ניהולי. כאשר הדיאלוג בין העובד למנהל יהיה מדויק, מוגדר, והציפיות יהיו מוגדרות – אז יהיו לנו פחות פערי ציפיות. אנחנו נשפר דרמטית את ההלימה בין האסטרטגיה הארגונית עד אחרון הפעולות שמבצע כל עובד. בנוסף, זה גם משפר את המהירות שבה עובר מסר מראשון המנהלים עד אחרון העובדים".
פונה לדרך חדשה. ינאי (צילום עצמי)
שינוי תרבותי כמדד
אתם חברת ענק עם שלוחות במדינות רבות בעולם. כיצד מבצעים לוגיסטית הטמעה של דפוסי עבודה חדשים משולבי טכנולוגיה בסדר גודל שכזה?
"האופן שבו הטמענו את BRIGHT VIEW, ה"סקסס פקטור" אצלנו, הוא על ידי הדרכות מסיביות שעשינו בכל העולם לכל המנהלים, באופן ריכוזי", משיבה ינאי. "מנקודת העלייה לאוויר, מנהלי משאבי האנוש המקומיים לקחו אחריות על התהליכים באזורם. אנחנו מקיימים שני תהליכים בשנה, תהליך אחד שעוסק רק בהצבת יעדים והערכת הביצועים של השנה הקודמת, ותהליך באמצע השנה שעוסק בהערכת ביניים של היעדים, עדכון היעדים במידת הצורך עקב שינויים שקרו, והערכת העובד על בסיס הכישורים והיכולות.
"אחרי שלושה סבבים שכבר מאחורינו, אחד הדברים המשמעותיים שאנחנו לומדים הוא שמדובר בשינוי תרבותי מאוד משמעותי. האתגר פה הוא לא שינוי טכנולוגי, אלא בשינוי הארגוני והתרבותי. כלומר להביא את המנהלים לעבודה שוטפת עם יעדים. לתרבות של מדידה. לתרבות של חקר מתוך נתונים המתקבלים, שמהם ניתן ללמוד על היחידות רבות. עלינו לאוויר בדצמבר 2010. מאז עשינו שלושה תהליכים. בינואר 2011, יולי 2011, ועכשיו הסתיים תהליך שלישי".
את יכולה לבודד את הטריגר שגרם להצלחת התהליך כולו?
"הצלחנו תוך שמונה חודשים לבנות מדיניות חדשה. המורכבות של להטמיע כזה מהלך ושינוי תרבותי כל-כך גדול במדינות שונות ותרבויות שונות בעולם הוא מאוד מורכב. הסיבה שהצלחנו היא כי הגדרנו מה תהיה מדיניות התאגיד ומה יכול לקבל גוון וצבע בשוק המקומי.
"קח לדוגמה את יפן. שם שמים דגש הרבה יותר גדול על מה שנקרא IDP (תוכנית פיתוח אישי לעובד, י"ח) הנגזרת מהיעדים. נניח שהגדרתי לך יעדים, אבל אתה לא יודע איך עושים. אז אגיד לך בוא תלמד. בעצם זה שאני בונה לך יעדים אני בונה לך תוכנית פיתוח אישי שעוזרת לך להשיג את היעדים שהגדרנו יחד.
"אחד הדברים החשובים שקורים לנו הוא שאנו עומדים באחוזי השתתפות של מעל 80 אחוז בתהליכים. זה נחשב המון הצלחה אבל השינוי עוד לפנינו. להפוך את זה לעבודה עם יעדים בחיי היום יום. לשגרה".
*שילוב תוכנות מחשוב וטכנולוגיה בעולם משאבי אנוש הוא דפוס עבודה שהולך וצובר תאוצה רבה בשנה האחרונה. עוד על ה"רומן" בין מערכות המידע (IT) למשאבי אנוש תוכלו למצוא בכנס הראשון "חדשנות טכנולוגית ב-HR" שיתקיים במלון דיויד אינטרקונטיננטל ת"א ב-2 במאי 2012. להרשמה ופרטים הקליקו כאן!
