המינוס של מודל הבונוס

אל שוק המדינות המתועשות ולשוק האמריקאי במיוחד, חדר המודל של בונוסים על עמידה ביעדים מוגדרים. אלו נועדו לסייע לארגון להגיע ליעדים מאוד ספציפיים, בדרכים ספציפיות ובהתאם ללוחות זמנים מדויקים מאוד. שיטת התגמול נתפשה ועדיין נתפסת בעיני מנהלים רבים כפתרון אידיאלי.

המודל של 'שלם עבור ביצועיים' – Pay for Performance, נבחן על ידי פרופסור מייקל ביר (Michael Beer) מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת הרווארד בארה"ב.

במסגרת המחקר, שנערך בחברת  Hewlett-Packard המוכרת כחברת HP, ב-13 אגפים נפרדים המתפרסים על פני מדינות שונות ותחומי עיסוק שונים בארגון, נבחן המודל של תשלום-עבור-ביצוע על פני שלוש שנים.

בשנות ה-90 נחשבה חברת HP לארגון אידיאלי ליישום מודל תשלום על פי עמידה ביעדים. חברת ענק בה העובדים נדרשים ליוזמה ולחדשנות, חברה בעלת תרבות ארגונית ביזורית המעניקה סמכויות בידי גורמים רבים ומגוונים. HP נחשבה לחברה המעניקה לעובדיה תחושת ביטחון וכמקיימת מערכת של אמון הדדי בין העובד לארגון. כמו כן היא  נחשבה לחברה בה מוטיבציית העובדים היא מן הגבוהות.

משכורות העובדים היו קבועות והבונוס היה על פי הישגים קיבוציים ואף ניתנו לעובדים אופציות לרכוש מניות חברה. לא היו תוספות ניהול ולא היו בונוסים אישיים. אולם ההנהלה, שהתמודדה עם לחץ מול שוק העבודה התחרותי, דרשה לנסות מודל חדש שיהווה תמריץ בידי העובדים לעבוד קשה יותר, מה שהיווה את הרקע לתחילת הניסוי.

במחלקת הייצור בסן פרנסיסקו, מנהלים החילו מודל בונוסים קבוצתי המחולק לשלוש דרגות. להערכת המנהלים 90% מהצוותים היו מסוגלים להגיע לדרגה 1, 50% היו מסוגלים להגיע לדרגה 2 ו-10%-15% היו מסוגלים להגיע לדרגה 3. במהלך ששת החודשים הראשונים כלל העובדים היו מרוצים. רוב הקבוצות הגיעו כאמור לדרגת תמריץ 3 ואפילו 2. אולם מהר מאוד החלה התמרמרות. העובדים חשו תסכול עקב תקלות ואיחורים שלא קשורים בהם (כמו איחור במשלוח סחורה וכד'). הם הבינו שכדי להרוויח את הבונוס שלהם לא מספיק שרק הם יעבדו קשה, יש גורמים חיצוניים בארגון ומחוצה לו שמשפיעים על שכרם וזה תסכל אותם.

העובדים החלו להיות בררניים ושיפוטיים כלפי עובדים חדשים, מתוך חשש שמא 'יורידו' את הרמה הצוותית ושכרם יפגע. כאשר הם לא הגיעו לדרגות התמריץ הרצויות, המוטיבציה בצוותים ירדה עד לרמת תסכול.

המנהלים מצדם, טענו שהם מקצים זמן רב מהמתוכנן בלנסות לפתור בעיות שקשורות למרכיב התמריץ וזה בא על חשבון משימות ניהוליות חשובות יותר. הם העידו כי התוצאות בטווח הקצר היו מדהימות, אולם ההפסדים לארגון בטווח הארוך, העיבו על ההישגים.

המסקנה אליה הגיע פרופ' ביר בתום המחקר, היא שהמודל Pay for Performance הינו מורכב ביותר ואם לא מיישמים אותו נכון, עשוי בקלות רבה להפוך לחרב פיפיות וליצור דה-מורליזציה, ירידה בתפקוד העובד ואף עלול לפגוע בתהליך שימור העובדים בארגון לטווח הארוך.

פרופ' ביר: "מנהלים נוטים לאמץ את המודלים של תגמול אישי לא רק כדי לדחוף את העובדים לעבוד קשה יותר, אלא גם כרשת הגנה. הם יודעים שבתקופות קשות, כשההכנסות תהיינה נמוכות מהצפוי, גם המשכורות תהיינה בהתאם. חוסר הוודאות לגבי העתיד היא עוד פרמטר שמשחק תפקיד אצל מנהלים בעת חתימה על חוזה העסקת עובד. הם פוחדים להתחייב מראש למשכורות גבוהות ויודעים שבשיטת התמריץ הם אולי ישלמו יותר אבל, אם המצב יהיה רע – הם ישלמו פחות."

עוד ציין פרופ' ביר כי "גם כשנראה שהמודל עובד, זה במקרים רבים רק לכאורה, מאחר והעובד פועל רק כדי להגדיל את השכר שלו והוא אכן מגיע ליעדים ספציפיים, אבל זה בא על חשבון יעדים כלליים של הארגון. העובד במקרה הזה, יהיה מעורב פחות בפרויקטים ובמשימות שלא יביאו לו תועלת אישית ולא יהיה לו תמריץ לסייע לעמיתיו, לכל אלו יש השלכות אדירות על הישגי הארגון בתמונה הגדולה. העובד מתכנת את עצמו מחדש כך שהוא יפעל בצורה שהיא מוכוונת בונוס. ככל שהתמריצים גבוהים יותר כך ה'מחיר' לארגון גבוה יותר."

פרופ' ביר הוסיף כי "יש דיאלוג מתמשך, מאין משא ומתן תמידי בין העובד לארגון, כאשר מנסחים סעיף תגמול מכוון יעדים ספציפיים, מתעלמים מאספקטים חשובים מאוד וזה פוגע בעיקר בארגון. יצירת תמריץ כלכלי מכוון תוצאות מידיות, עלול לפגוע במערכת היחסים בין העובד לארגון, מערכת יחסים שאמורה להירקם בהדרגה, תוך יצירת אמון הדדי, בראייה רוחבית בה קיימים משתנים רבים ומגוונים."