צביקה אברמוביץ
צביקה אברמוביץ, סמנכ"ל משאבי אנוש של קבוצת נייר חדרה, זכה בחודש שעבר בפרס סטיבי לשנת 2012 בתחרות בינלאומית לעסקים (IBA) שנערכה בקוריאה הדרומית. מה שזיכה אותו בפרס הוא מודל "נדנדת יחסי העבודה" שפיתח בשנים האחרונות, המתאר את יחסי העבודה בין ההנהלה לעובדים. על פי המודל, הנהלה ועובדים אינם צריכים לנהל משא ומתן ביניהם: מדובר בשני צדדים היושבים בנדנדה אחת, בעלת תנועה אינסופית, המשמרת את האנרגיה הארגונית ויוצרת מקורות חדשים של מוטיבציה, שייכות ועוצמה.
אברמוביץ כיהן כסמנכ"ל משאבי האנוש של תנובה. לאחר מכן המשיך הלאה לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת מקורות ולאחר שנתיים וחצי מונה לסמנכ"ל משאבי האנוש של קבוצת נייר חדרה, תפקיד בו הוא מכהן בשנתיים האחרונות.
המודל מתאר את יחסי העבודה כסוג של נדנדה, המתארת את מאבק הכוחות בין שני צדדים לכאורה מונוגדים ואף עוינים, כאשר ההנהלה עליונה והעובדים נחותים. אלא שארגונים עסקיים, מתקדמים ומצליחים ככל שיהיו, הם בסופו של דבר מבוססי הון אנושי והם תלויים בהצלחתו.
את המודל הוא מסביר גם דרך משבר יחסי העבודה ב"פלאפון". "במקום לחסום את העובדים מלהתארגן צריך לעבוד יחד אתם, לראות היכן אפשר לשתף פעולה ולבנות אתם הסכם קיבוצי שיאפשר להם מרחב מחייה. מובן שהדברים היו יכולים להיגמר אחרת".
לדבריו, החוכמה היא לא רק להגיד לעובדים 'לא' אלא לראות מה כן אפשר לעשות עבורם. לא מדובר במודל שבאמצעותו נכנסים לסכסוך עבודה וכך הוא נפתר. מדובר בנדנדת איזון, אותה יש לשמר ללא הפסקה. לא לקום בבוקר ולגלות שיש בעיה ולטפל בה, אלא ליצור תשתית המטפחת את ההון האנושי ומשתפת את העובדים והיא לכשעצמה מאזנת. הטיעון המרכזי במודל אומר שככל שתשתף את העובדים והיחס אליהם יהיה כאל משאב – האיזון בין הצדדים יתרכך ויהיה קל יותר לטפל בבעיות.
בנוסף, אחד האתגרים הגדולים שעל ארגון לעמוד בו הוא שינוי מהותי שהוא עומד לעבור. כמדובר בשינוי שהמשמעות שלו היא עמוקה, שינוי מבני או שינוי בהסכם קיבוצי. לדבריו של אברמוביץ, בארגונים רבים מגיעים משני צדדים על מנת לדון בבעיות ומתחילים במשא ומתן שיוצר יריבות, עימות ובעיות רבות. אז נכנסים לתמונה שני עורכי דין הגורמים להקצנת העימות.
"במשא ומתן טרוויאלי מתחילים עם הנושאים ה'קלים' ומגיעים להסכמה, וכשמגיעים לנושאים הכבדים יותר הכל מתפוצץ והופך להיות מאבק ממושך. לא אחת השתתפתי במשא ומתן ש-90 אחוזים ממנו היה בעצם מוסכם, ובסוף סעיף אחד פוצץ הכל. כשנוצר ריב צריך להתחיל הכל מחדש. לעומת זאת המודל מדבר על זה שממילא אנו שותפים. לטעמי אין מצב שצד אחד מכניע את השני ואפשר לחיות בשלום לאחר מכן, כי ביום שאחרי צריך גם לעבוד יחד. מה שקורה בפועל – כל אחד מנסה לכופף את השני, ולא יצא מזה שם דבר טוב".
אז מה צריך לעשות?
"יש לשבת ולדון במסגרת צוות משותף, תחת ועדת היגוי עליונה של העובדים ושל ההנהלה. יש לשכור עורך דין אחד משותף, שייעץ לשני הצדדים".
הוא מספר כדוגמא שבזמן כהונתו כסמנכ"ל משאבי אנוש של תנובה, חל ויכוח בין העובדים להנהלה על נושא הפרמיות של הנהגים. אברמוביץ הציע לכנס צוותים של ההנהלה ושל הוועד ולנסות לגבש מודל שיהווה פתרון טוב לכולם. כמובן שזה לקח לא מעט זמן, כי החברה פעלה במסגרת מודל מורכב מאוד של פרמיות. בסופו של דבר נבנתה פרמיה חדשה שהעובדים מרוויחים בה בהרבה יותר כסף, אך הארגון נזקק לפחות משאיות ופחות עובדים (שפרשו מוקדם). הוחלט להתחיל פיילוט, שבעצם התחיל לפני שמונה שנים ונמשך עד היום, מבלי שיחתם הסכם. מכיוון שהרעיון לתוכנית עלה במסגרת כינוס שני הצדדים, לא עלה צריך לחתום על הסכם רשמי כדי שהוא יעבוד.
"נכון שהדברים לא פשוטים כלל, הם מורכבים וחייבים לבוא עם ראש פתוח", הוא אומר. נדרשת גם נכונות והרבה פתיחות ושקיפות, כי כשאחד הצדדים מאבד אמון בתהליכים כאלה מגיעים מהר מאוד לעימותים. המפליא בכל העניין שבעצם לכולם יש ההבנה שהיתרון של חברה טמון בכוח אדם שלה .זה כן ברור לכולם. היום אין בעיית כסף, ציוד וטכנולוגיה, והיתרון של ארגון הופך להיות כוח האדם. אז אם זה ברור לכולם, למה ברור שצריך להשקיע בתחזוקה של מכונה, אך לא תמיד מובן שצריך להשקיע במשאב האנושי? למה רואים את ההשקעה בהון האנושי כהוצאה ותו לא? הרי העובדים מביאים את הכסף. אני לא אומר דברים חדשים. אני לוקח את כל הדברים הנכונים ובונה אותם בסדר שונה נכון יותר, וזה אחרי תהליכי התייעלות גדולים ולא פשוטים בארגונים. עובדתית, המודל הזה עבד".
להמשך הראיון – לחצו כאן
