גדי ליפשיץ, בעלים משותף בתהל יישומים ארגוניים
"בתהליכי פיתוח ארגוני שאני מוביל אצל לקוחות אני נוכח שוב ושוב בקושי הגדול של הארגון ושל המנהלים לבצע ולהוביל תהליכים של פיתוח אישי לעובדים", אומר גדי ליפשיץ, בעלים משותף בחברת תהל יישומים ארגוניים לקראת הרצאתו בכנס מחוברות ושימור עובדים שיתקיים ב-23 בדצמבר בכפר המכביה.
"כשעושים סקרים של מחוברות עובדים או שביעות רצון עובדים, אחד הגורמים שאנחנו מוצאים כמוערכים על ידי העובדים וכמאוד חשובים להם לנושא מידת המחוברות שלהם לארגון, זה הנושא של הפיתוח האישי.
"אבל למרות שאפשר בבירור לראות שזהו אחד הגורמים המשמעותיים ביותר מבחינת מידת מחוברות העובדים ושביעות רצון העובדים, מנהלים בארגונים מתקשים לטפל בזה".
למה מנהלים מתקשים לטפל בנושא הפיתוח האישי של העובדים בארגון?
"משום שתמיד מתעוררות שאלות דוגמת: מה אעשה אם העובד יגיד שהוא רוצה להתקדם, או לשנות תפקיד, ואין לי מה להציע לו. או שהעובד יגיד שהוא רוצה תפקיד מסוים, ואני (המנהל) חושב שהוא לא מסוגל לבצע אותו, וכו. כך שבסופו של דבר, בהרבה מאוד מקרים, תהליכים של פיתוח אישי הופכים להיות רשימה של קורסים שהעובדים מבקשים ללמוד, או שהמנהלים שלהם מבקשים עבורם".
תהליכים של פיתוח אישי אינם צריכים להצטמצם לרשימת קורסים לעובדים?
"בסופו של יום, רשימת קורסים זה לא באמת תהליך פיתוח אישי. לאור העובדה שאני גם עוסק הרבה מאוד בתהליך של מחוברות עובדים דרך מתודולוגיה שמתמקדת במיפוי גורמי המחוברות של העובדים, הבנתי שיש כאן אפשרות להצליב את המידע ולמעשה לאחד את שני הדברים ולקבל סינרגיה.
"במילים אחרות, ניתן בעת ובעונה אחת, גם ליצור תהליכי פיתוח עובדים שהם יותר מעמיקים ואפקטיביים וגם להצליח לטפל בהגברת מידת המחוברות של העובדים".
איך מתנהל לדוגמה שיח בין מנהל לעובד לגבי פיתוח העובד?
"במסגרת ההכנה לתהליך של פיתוח עובדים, ממפה העובד את גורמי המחוברות האישיים שלו. המיפוי יכול לכלול לדוגמה קשר עם לקוחות, עבודה עם צוות שמקפיד על איכות, מידת השפעה, וגורמים אחרים. לאחר שהעובד ממפה את הגורמים המשמעותיים ביותר עבור עצמו, הוא בוחן באיזו מידה הגורמים הללו אכן באים לידי ביטוי בתפקיד שלו.
"נניח שיש גורם שעבור העובד יש לו חשיבות רבה, אבל המידה שבה גורם זה בא לידי ביטוי במסגרת התפקיד של אותו עובד, מוערכת על ידו כנמוכה.
"בשלב זה, התהליך בין המנהל לעובד מתמקד בשאלה: אילו מיומנויות וידע העובד צריך לרכוש כדי לוודא שאותו גורם שבו מתמקדים, אכן נוכח בתפקיד שהוא ממלא. נניח שהעובד מגדיר את הקשר עם הלקוחות כגורם המחוברות החשוב לו ביותר. המנהל והעובד יחד מגדירים את הידע והמיומנויות שהעובד צריך לרכוש כדי שהמנהל יוכל לחשוף אותו יותר לאינטראקציות עם לקוחות.
"באופן הזה, כל השיח בנוגע לפיתוח האישי של העובד מקבל צבע אחר לגמרי. כי כבר לא מדברים על השאלה: מה אתה (העובד) רוצה לעשות בעוד שנה. שהרי בהרבה מאוד פעמים, גם אם העובד באמת יודע מה הוא רוצה לעשות בעוד שנה, לא תמיד ניתן להבטיח שהוא אכן יקבל את רצונו זה.
"שנית, כעת זו כבר לא סתם שיחה על מה אתה רוצה ללמוד או איפה אתה רוצה למצוא עצמך בעוד שנה. אלא השיחה מתמקדת בכישורים ומיומנויות, שאם העובד ירוויח אותם הוא גם יתפתח וגם יהיה יותר מחובר.
"נקודה חשובה נוספת היא, שדרך התהליך שתואר כאן אנחנו מעבירים אחריות גדולה יותר לעובד לגבי תהליך ההתפתחות שלו, בעוד שהמנהל נמצא הרבה יותר במקום שמאפשר, מעודד, חונך וכו, ולא זה שצריך למצוא לעובד פתרונות".
מה תציג בהצאה?
"בהרצאה בכנס מנהיגות למחוברות ושימור עובדים אציג מודל משולב לאופן שבו ארגונים, יחד עם מנהליהם ועובדיהם, יכולים ליישם את תהליכי פיתוח העובדים, ותהליכי מחוברות, ששניהם כידוע קריטיים למדדי הצלחה רבים עסקיים וארגוניים".
