היפוכונדריה ארגונית – אין דבר כזה

מאת: תמי טבת שטיירמן

חלק מהרופאים יגידו לכם "זה ככל הנראה וירוס. נחכה כמה ימים, ואם זה לא חולף נעשה בדיקות". חלקם ימליצו לכם לקחת טיפול תרופתי כזה או אחר, למניעת החמרה או להקלה על סימפטומים וכאב. חלקם ימליצו על דיאטה כלשהי, ויש כאלה שיפצחו מיד בסדרת בדיקות לאבחון מקור הבעיה ולשלילת תהליכים מסוכנים. מי שביצע בעבר בירור רפואי, ודאי יודע שנקודת ההתחלה אינה מעידה בהכרח על התהליך או על מועד סיומו. 

הנה דוגמה פשוטה: לפני מספר שנים פניתי לאורטופד מומחה, בשל כאבי גב. הרופא שלח אותי לצילום רנטגן, ומשלא נמצא דבר, הפנה אותי לבדיקת MRI. בבדיקה מצאו שיש לי בלט בחוליה כלשהי. אולם, בגלל סוג הטכנולוגיה ורגישותה הגבוהה של הבדיקה, התגלו גם ממצאים נוספים, שכלל אינם קשורים לסיבה שבגללה פניתי לייעוץ, והצריכו בדיקות נוספות. בתום שנה של בדיקות, תורים, טרטור והרבה מאוד לחץ, אמנם שמחתי לגלות שהכל בסדר, אבל זו הייתה שנה מתישה. ההמלצה היחידה שקיבלתי הייתה לעסוק יותר בספורט, כדי לחזק את הגב.

ואיך קשור מקרה הגב שלי לייעוץ או פיתוח ארגוני?

כאשר אנו ניצבים בפני סוגיה שאיננה מדע מדויק, אבחון הוא מיומנות בפני עצמה, ומציאת מענה/פתרון מתאים היא מיומנות אחרת. לא כולם נהנים מאחת מהן, ופחות מכך – משתיהן.

אנשים שונים יאבחנו בשיטה שונה, יגיעו לאבחנה שונה וגם יציעו פתרונות שונים עבור סממנים דומים ואף זהים לחלוטין. מתברר שישנם לא מעט מאפיינים דומים, במה שאני מכנה, לעתים, "רפואה ארגונית".

במרבית הארגונים נהוג להעסיק מפעם לפעם יועץ. לרוב יהיה זה יועץ המוכר להנהלה, או מי שביסס עמה יחסי אמון ממקום עבודה או תהליך קודם. חלק מהארגונים מעסיקים ארסנל יועצים על פי צורך/תחום התמחות (מומחים לפיתוח מנהלים, מומחים לתקשורת, מומחים בניהול גלובלי, במיזוגים וכיוב'..), על סמך המלצות

של עמיתים שהם מעריכים. יש ארגונים שלא פונים ליועצים מן החוץ, אלא מגייסים, מכשירים ומצמיחים צוות משאבי אנוש, פיתוח ארגוני וייעוץ פנימי, מתוך בחירה להעצים יתרונות של היכרות פנים ארגונית מעמיקה, תוך צמצום חשיפה של תהליכים רגישים. ויש כאלה שלא עושים זאת כלל. לא מבית ולא מחוץ. אולי כי אין צורך, או אין מודעות, או מטעמי חסכון בהוצאות יעוץ, הנתפסות לא פעם כמותרות ל"עשירים".

גם בארגונים, אם תפנו ליועצים שונים, מפנים או מחוץ, תזכו לפגוש גישות שונות ואבחנות שונות. חלקם טיפוסי "אקמול" לטיפול סימפטומטי (לעתים באמת פשוט יספיק אקמול) וחלקם נוהגים דרך קבע בגישת טיפול שורש, גם כאשר איננה בהכרח נחוצה.

אולם, יועצים ארגוניים ותהליכי יעוץ ארגוני בכל זאת שונים מרופאים וטיפולים רפואיים:

ראשית, אפילו ארגונים "חולים מאוד", הסובלים מכשלים תפקודיים חמורים, אינם היפוכונדרים. יותר קל לסגל דחיינות בתחומים שאינם כואבים פיזית. מסיבה זו, כאשר ארגונים פונים למומחה להתייעצות, במיוחד כשמדובר בארגונים לא גדולים, או כאלה המורגלים בהתייעצות עם מומחי חוץ, לרוב הבעיה כבר כה גדולה, מורכבת ובאמת "כואבת", שנדרשים תהליכים עמוקים כדי לטפל בה. לדוגמה, עובד או שניים שעזבו את הארגון לרוב לא יעוררו חשד מיוחד או צורך לבירור מעמיק, גם אם יתכן קשר בין המקרים, העשוי להדליק נורה אדומה. אולם, זינוק במדדי תחלופה על פני כמה חודשים כבר עלול להצביע על בעיה ממשית המצריכה בירור מעמיק וטיפול בהתאם. כמה עובדים צריכים לעזוב כדי שתוגדר "בעיית תחלופה", המצריכה בירור ו/או טיפול? ומהם המחירים שישלם הארגון עד לרגע שבו יוחלט לבצע בירור?

שנית, ברוב המקרים, אם תפנו עם אותם סימפטומים לשורה של יועצים ומומחים, תקבלו גם כאן גישות שונות. אולם, הסבירות שתיתקלו בגישה של הרופא הראשון, של הימנעות או המתנה להחלמה עצמונית או התפתחויות נוספות, ללא התערבות, היא אפסית. לאו דווקא משום שחלילה נפלתם לציפורניה של מכונת אינטרסים משומנת עם אג'נדה, או מה שנקרא Practice Building, כמו שיש לעתים ברפואה פרטית, אלא, משום שמעבר לאינטרסים וליושרה של יועץ פלוני, קיימת גישתו המקצועית ודרכו לאבחן תהליכים. שיטת האבחון, דרך ההתבוננות והמשקפיים של היועץ, פעמים רבות, תגלה מגוון תגליות. אבל הסבירות שבחינת היועץ לא תזהה דבר, כאמור, שואפת לאפס. מה הסבירות שעלייה דרסטית בשיעור תחלופה היא מקרית?… כשמתבוננים – רואים, כשמחפשים – מוצאים. לאו דווקא את מה שמציק וביקשתם לפתור. דוגמת מקרה הגב שלי..

מעשה במנהל שרצה…

לאחרונה פנה אלי ש', מנהל בכיר שמתייעץ אתי מפעם לפעם. ש' אחראי באופן ישיר על תשעה מנהלי צוות ותחום, המנהלים בסך הכל קרוב למאה עובדים. ש' גייס לפני מספר חודשים מנהל נוסף, אך הוא איננו מרוצה מהשתלבותו בתפקיד. לדבריו כל מה שעשה למענו לא הועיל ולא שיפר את התפקוד. המצב הנוכחי מתסכל בכמה מישורים:

1. הצוות הישיר של המנהל החדש, כמו גם עמיתים בצוות המורחב וממשקי עבודה נוספים, מתחילים לזלזל במנהל החדש וביכולותיו. יתכן שמתחילים לזלזל גם בשיקולי קבלת ההחלטות של ש' ביחס לגיוס מנהלים מתאימים.

2. ש' מוצא עצמו נשאב פעם אחר פעם לסיוע ופתרון בעיות של המנהל החדש, במקום להתפנות לתפקידו במגרשי ניהול נרחבים פי כמה.

3. המנהל החדש, יש להניח, מתוסכל מעצמו, כמו גם מחוות הדעת והעקיצות המגיעות מכל עבר.

במהלך שיחתנו, ביקשתי מעט רקע על המנהל החדש ועל תהליך כניסתו לתפקיד. ש' תיאר מהנדס צעיר ומוכשר, נבון מאוד, בעל ניסיון בניהול פרויקטים הנדסיים, אך ללא ניסיון בניהול צוות. זהו מנהל שעבר מתפקיד אחר בארגון לתפקיד הנוכחי.
מרגע שנכנס המנהל הצעיר לתפקידו החדש, דאג ש' להגדרת תפקיד ותיאום ציפיות, להדרכה וחפיפה מסודרת, קיים עמו פגישות עבודה שוטפות לצורך תמיכה מקצועית וניהולית, וסיפק לו מענה מלא ומקיף בעת הצורך. די מהר הבחין ש' שהמנהל הצעיר אינו עומד במשימות שלו. חלקן נדחקות הצידה ואינן מטופלות, ואלה שלא – מבוצעות כלאחר יד.

ש' קיים מספר שיחות עם המנהל החדש. שיקף לו את ההתקדמות האטית וניסה להבין היכן הקושי. משלא הצליח לזקק את הבעיה, הגיע ש' למסקנה שהמנהל החדש ככל הנראה עמוס מדי ועל כן ניסה להקצות לו משימות באופן הדרגתי.

ש' הוא מנהל שאני מאוד מעריכה. הוא רציני ובוגר, עתיר ניסיון ניהולי, ונטול גינוני אגו האופייניים למנהלים בדרג שלו. סגנונו הניהולי משתף ומעצים והוא מסוג המנהלים שהם בבחינת מודל ומתנה לחיים עבור מנהל צעיר ומתלמד. אדם משכמו ומעלה.

לא הייתי מטריחה איש בכל הסיפור הזה, אלמלא התברר לי, שעד לרגע בו התייעץ אתי ש', הוא התייעץ עם עוד שני גורמים מקצועיים פנים-ארגוניים. ההמלצה הראשונה הייתה לעמת את המנהל הצעיר עם הזלזול שהוא מפגין, באמצעות דיון על תוצרי המשימות שקיבל, וביצע כלאחר יד. המלצה זו לא הובילה לשום מקום,

למעט מבוכה ומפח נפש לשני הצדדים. ההמלצה השנייה, של אותו גורם, הייתה לרשום את המנהל הצעיר לקורס לפיתוח מיומנויות ניהול, מחשש שהוא חסר כלים ניהוליים להנעת הצוות. רעיון לא רע כשלעצמו, עבור כל מנהל צעיר, גם אם ניכר בעליל, שחלק מהמשימות בהן לא עמד היו דווקא אישיות ולא תלויות בהנעת

אחרים. ההמלצה השלישית, שהתקבלה מגורם אחר בארגון, הייתה לעבוד מולו בשיטת ניהול על פי יעדים, כדי להפחית עומסים, למדוד אותו לעתים יותר קרובות, ולתת לו משוב תכוף יותר. גם המלצה זו, כאמור, נשמעה לש' הגיונית ועל כן פעל בהתאם.

כאשר פנה אלי ש' כבר חלפו חודשיים נוספים של תסכול, שלא הובילו לתוצרים טובים יותר (קורס מיומנויות ניהול טרם נפתח).

אמנם בירכתי על צירופו של המנהל החדש לקורס לפיתוח מיומנויות ניהול, כי אין ספק בלבי שכל מנהל ייתרם ממנו, קל וחומר – מנהל ללא ניסיון בניהול אנשים. אני כמובן לא נביאה, אבל הרשיתי לעצמי להניח שמעבר לתרומה והכלים הכלליים שיקבל המנהל הצעיר במסגרת הקורס, התוצרים לא יבואו לידי ביטוי בתפקוד טוב יותר לגופו של עניין או תפקיד, ודאי לא בטווח הקצר.

לא הופתעתי גם כשהתברר שהגישה של ניהול על פי יעדים לא הועילה כאן. קיימים כמה מצבים בהם ניהול על פי יעדים יתאים להנעת עובדים. אחד מהם עשוי להיות בכניסה לתפקיד חדש, כדי להבנות תהליך למידה הדרגתי, סדור ומובנה. אך לרוב נהוג להסתייע בשיטה זו במקרים של קושי בארגון וניהול, או כשיטה לתגמול

עובדים שזה המנוע המרכזי שלהם לביצוע (למרות שזה נוגד את העיקרון של הנעה פנימית מתוך הזדהות, עליה ביסס לוק את התיאוריה שלו, ויותר מתבסס על תיאוריית הציפיה של ורום, ועל מקלות וגזרים). כך או כך, זו איננה ה"תרופה" המתאימה למקרה או לאדם שתיאר לי ש'. מדבריו הייתה לי תחושה שמדובר בכשל במקום אחר…

אני מניחה שכמו ברפואה, גם במקרים כאלה, הכל עניין של אנמנזה נכונה. רוב הסיכויים שתשאול נכון יוביל למקום הנכון. במקרה זה, העניין התברר לחלוטין ואישש את תחושותיי רק לאחר שביקשתי מש' לברר פרטים נוספים, וגם הנחיתי אותו כיצד לברר אותם, משום שהיו לי כמה שאלות שנותרו ללא מענה..
המפתח היה נעוץ במעבר של המנהל הצעיר מהתפקיד הקודם לתפקיד הנוכחי. מתברר שהמנהל הצעיר אהב את תפקידו הקודם, אך לא הסתדר עם המנהל. מסיבה זו ביקש לעבור לתפקיד שונה בארגון למרות שהציג זאת כרצון לשינוי. הוא אמנם רצה לעבור, אבל לא ממש רצה את התפקיד הזה. התפקיד שהוצע לו, גם אם היה אתגר ואף קידום ניהולי, היה עבורו בבחינת חבל הצלה, או מפלט, אולי אפילו תחנה או קרש קפיצה לתפקיד הבא, אבל לא היה משאת נפשו. בתהליך המעבר בארגון לא בחנו מספיק לעומק את הסוגיה המוטיבציונית. כל הצדדים אישרו את המעבר על בסיס התאמה בכישורים (לרבות מבחני כישורים) וברקע ההנדסי, מבלי לוודא היבטים נוספים.

בתהליך המיון לתפקיד העדיפו, כמובן, מועמד איכותי מתוך הארגון, ונפרדו ממועמדים איכותיים שהגיעו מחוצה לו. הרבה ארגונים נוהגים כך, משיקולים ברורים של הצמחת עובדים, פיתוח מסלולי קריירה, גיוון תעסוקתי ועוד. אך כאשר ההתאמה אינה טובה מכל השיקולים, העובד/מנהל עלול לדלג מתפקיד לתפקיד, לטחון מים עד למעבר לתפקיד הבא, או להיפלט אל מחוץ לארגון עקב חוסר שביעות רצון שלו או של המעסיק.

השאלה המוטיבציונית היא שאלת מפתח, גם במעבר בין תפקידים בתוך הארגון. לעניין זה, עדיף מצב שבו יש לעובד/מנהל יכולות נמוכות אך מוטיבציה אדירה, על מנת להשיג תוצרים טובים. כאשר המוטיבציה לתפקיד היא אפסית, לא יועילו כל הכישורים והיכולות עלי אדמות. במקום בו אין מוטיבציה לתפקיד ולא ניתן להעצים אותה דרך זיהוי המנועים המוטיבציוניים של המועמד, זה משחק שסכומו אפס. הנוסחה הוותיקה בה עסקו פסיכולוגים ארגוניים רבים, לפיה ביצועים הם מכפלה של מוטיבציה ויכולת, תוכיח עצמה פעם אחר פעם. אם אחד מהם הוא אפס, אזי המכפלה תהיה אפס. אין לצפות לתוצרים כלשהם ואין להתפלא אם העבודה תתבצע כלאחר יד. כל ניסיון למענה אחר, רק ידחה את המסקנה הבלתי נמנעת, שזה לא האדם המתאים לתפקיד וזה לא התפקיד המתאים לאדם.
כל הסיפור הזה בא ללמדנו דרך אגב, או דרך הגב, שבארגונים, כמו ברפואה, הסימפטום לעתים מעיד דווקא על הבעיה הבסיסית ביותר..

הכותבת היא מומחית בייעוץ ופיתוח ארגוני.