רעות נדב שפורן, מנחת קבוצות ומנהלת ההדרכה וההנחיה במרכז מהותי (מרכז פעילויות וסדנאות), הרצתה בכנס למידה ופיתוח ארגוני שהתקיים ב-26 במרץ, בפני מאות אנשי משאבי אנוש. רעות נדב שפורן הינה בעלת ניסיון ביזום והובלת פרויקטים של פיתוח בארגונים ציבוריים ועסקיים, אשר פיתחה והנחתה תכניות חינוכיות לסגל הוראה ברחבי הארץ. את הרצאתה בכנס הקדישה נדב שפורן לנושא הליבה שבו עוסקת הפעילות שלה במרכז מהותי והוא הטמעת מיומנויות רכות בצורה מהותית.
רעות נדב שפורן: "אתם יודעים מהו הכוח החזק ביותר בעולם? על פי התורה היפנית, הכוח הזה הוא כוח ההרגל! מישהו יודע מה זה מיומנות רכה ומדוע קוראים לה מיומנות 'רכה'? זה התחיל מסטודנטים לרפואה שחילקו את המקצועות שלהם לשתי קבוצות: המקצועות הקשים כמו אנטומיה, ביולוגיה וכיו"ב, והמקצועות הקלים כמו פילוסופיה, אתיקה וכיו"ב. החלוקה הזו זלגה מבית הספר לרפואה לתחומים אחרים והיא נפוצה. היא גם מבלבלת! אין שום דבר קל במיומנויות רכות! אם כבר, הן הרבה יותר קשות להוראה!"
את הרצאתה בכנס החלה נדב שפורן בהצגת הסיפור האישי שלה. כמי שהגיעה מחברת תקשורת גדולה, היא חוותה על בשרה את התסכול האדיר שכרוך בתהליך ההדרכה. הארגון מקצה משאבים אדירים, בוחר את המדריכים הטובים ביותר שמעבירים את ההדרכה לפי התכנית. העובדים נותנים פידבקים מצוינים בסגנון: "הייתה הדרכה ממש חזקה..", "זה בדיוק מה שהייתי צריך…" ואפילו: "וואו, זו הייתה חוויה של פעם בחיים!". אבל אז העובדים חוזרים לעבודה, לשגרת היום יום, לכוח ההרגל (שהוא הכוח החזק ביותר ביקום!). וההדרכה לא באמת מיישמת את מטרותיה, לא בטווח הארוך בכל אופן.
אז מה מקור הבעיה? מדוע העובדים לא מצליחים להטמיע מיומנויות רכות? זוכרים את אותו הרגל? הוא פוגש אותם, מיד בסוף ההדרכה, אצל חלק זה מגיע מוקדם יותר מאשר אצל אחרים אבל בסופו של דבר, אנשים חוזרים להרגלים שלהם. לכן, לא מספיק שההדרכה תהיה מקצועית, מעניינת, שהיא תשלב כל מיני סוגי למידה והתנסויות ושהיא תהיה רלוונטית לשטח, על מנת שהעובדים יטמיעו את המיומנויות הרכות שמלמדים אותם, דרוש תהליך של עצירת האוטומט.
מה זה בעצם הרגל? הרגל זו פעולה אוטומטית. אנחנו עושים משהו באופן טבעי, ללא מאמץ וללא חשיבה. הרגלים מאפשרים לנו למקבל (משמע לעשות דברים במקביל כמו לנהוג ולדבר בטלפון) כי הפעולות הללו מוכרות ובאות לנו באופן טבעי. יש הרגלים שמקלים עלינו ומקצרים תהליכים אבל – יש הרגלים מעכבים. אנחנו רגילים אליהם, כי אנחנו עושים אותם כל הזמן מבלי לתת עליהם את הדעת, אז אנחנו כלל לא שמים לב כמה זה פוגע בתפקוד שלנו, כמה זה בעצם מעכב אותנו.
רעות נדב שפורן: "אז השלב הראשון הוא להיות מודע להרגל, לאותו "אוטומט". לדעת לזהות אותו ולתת עליו את הדעת. אבל זה לא מספיק כי אם אני לא אנטרל אותו, ההרגל לא ישתחרר מעצמו. אני צריכה לברר מה ההתניה מאחורי אותו הרגל. רק אז אוכל לנתק את ההרגל ולאמץ צורת עבודה חדשה. מה שחסר לי בחוליה הזו זה מודעות עצמית. אנחנו במרכז מהותי קוראים לזה העצמיות שלנו. זו למעשה מערכת ההפעלה שלנו שמרכזת מחשבות, רגשות, ערכים, רצונות… זה המודעות שלי למה שמפעיל אותי.
דבר שני שחסר בחוליה זה שהסביבה שלי תרחיב לי את התפישה שלי ביחס לעצמי דרך פידבקים. מודעות עצמית היא תהליך חקירה מתמשך. כדי להיות מודע צריך לעצור את העשייה האוטומטית, להתבונן, להמשיג (מהמילה מושג), להבין ולתת משמעות. לא כל עצירה מולידה תובנה משמעותית, אך כל עצירה מספקת לנו עוד פיסה קטנה מהפאזל הזה שנקרא העצמיות שלנו."
מודעות עצמית בארגונים קשורה ישירות לתפוקה ול-ROI
לדברי נדב שפורן, במהלך שני העשורים האחרונים השקיעה הספרות המקצועית פרק נכבד לנושא מיומנויות רכות. יש כיום מחקרים על גבי מחקרים שמראים את הקשר בין רווחיות הארגון לבין מודעות עצמית. כך לדוגמה, מחקר שבחן מודעות עצמית בארגונית מראה שחברות עם ROI גבוה העסיקו עובדים עם 79% יותר מודעות עצמית. מחקר אחר הראה שככל שיש בארגון אנשים בעלי מודעות עצמית גבוהה יותר, כך הארגון פתוח יותר ללמידה וקצב ההסתגלות שלו לשינויים גבוה יותר.
רעות נדב שפורן: "אז יבואו אנשים שיגידו שצריך לקחת מראש עובדים עם מודעות עצמית. אבל אמרנו שמודעות זה תהליך מתמשך ומתפתח… זה תהליך התבוננות וחקירה. אז בואו ננסה לעשות זאת בעצמנו. דרך 4 השאלות המנחות:
1. חוזקות. היכולת שלנו לאתר במה אנחנו טובים? במה אנחנו מצוינים? מצוינות באה רק כשאדם יודע במה בדיוק הוא מומחה. אז צריך לשאול את השאלה מהי החוזקה הבולטת ביותר שלי והאם היא באה לידי ביטוי בכל היבט בחיי?
2. הכרה בחולשות. להיות מסוגל לדעת איפה אני לא חזק. באילו דרכים אוכל להתמודד עם החולשות, כלומר לצמצם נוכחות בחיים או כל דרך אדפטיבית להתמודד עם חולשות. זה טבעי ובלתי נפרד. אז צריך לשאול איך התמודדתי עם חולשה מוכרת?
3. אמון, מודעות וקוהרנטיות. אנשים מודעים הם קוהרנטיים. מה שהם אומרים ואיך שהם מתנהגים זה אותו דבר. מנהל שמדבר על סדר ושיטתיות והוא בעצמו מבולגן בונה מערכות יחסים שאין בהן אמון והוא אפילו מעורר ציניקה או סלידה. צריך לשאול האם יש פער בין מה שאני אומר לאיך שאני מתנהג?
4. תפישת מציאות. אנשים מתבוננים על החיים דרך המשקפיים שלהם והם רואים רק תמונה צרה, לא מלאה ולא מדויקת של העולם. אנשים שתפישת המציאות שלהם מורכבת ומכילה מציאויות אחרות, מסוגלים להגיע לקבלה ולהשלמה.
רעות נדב שפורן: "חברת תרופות בינלאומית שיש לה נציגות בארץ שלחה אלינו כ-100 עובדים לסדנאות. זו חברה שנמצאת בתהליכי התייעלות וזה אומר כמובן שינויים, צמצומים, הגדרות תפקידים… אתם יכולים לתאר לעצמכם כמה העובדים היו ממורמרים בשל המצב. דרך הסדנאות, הצלחנו להרחיב את הפריזמה של העובדים כדי שיראו לא רק את הצדדים השליליים של המצב. אפשרנו להם לראות שיש עוד דברים שאפשר להפיק מהשינוי הזה. אפשר היה לראות בבירור שכשהעובדים פתחו את הפרשנות למקום הזה, זה אפשר להם להירגע ולהירתם מחדש למציאות ולעשייה הארגונית."
הפכו את הרפלקציה להרגל
רפלקציה הוא כלי שיקוף בו נעשה שימוש רחב בעיקר בתחום ההוראה. עושים בו שימוש בקרב צוותי הוראה, רפואה, מאמני ספורט וכיו"ב. משמעות הרפלקציה הינה חיבור בין עשייה לחשיבה. בשיטה זו הלומד הוא לא פסיבי. אין קו לינארי של זרימת ידע מהמדריך למודרך. למודרך יש פילטרים והוא מעבד ידע בכל רגע נתון. המודרך שואל את עצמו בתוך התהליך: מה למדתי? איך זה עוזר לי? ואז הוא מסיק מסקנות.
איך מבצעים רפלקציה? דרך 5 שאלות / פריזמות
- פריזמה קוגניטיבית חשיבה
- רגשות
- פעולות
- למידה
- המלצות
המטרה הינה לשפר ביצועים בעתיד. יש שחזור של הפעולות כדי לתקן ולשפר אותן. אנחנו ניתן למודרך שאלון בשלושה זמנים: לפני אחרי ובסוף הפעולה. השאלון יכלול 5 שאלות, אחת מכל פריזמה.
דוגמה: יש לנו עובדת בשם אורנה. אורנה היא עובדת מצוינת, ותיקה, נאמנה. היא עובדת במחלקת השכר כבר שנים וכולם יודעים שאפשר לסמוך עליה. הבעיה עם אורנה היא שאורנה לא מגדילה ראש. היא באה לעבודה, עושה את שלה וזהו. היא לא חושבת מעבר. לפני הסדנה, אורנה לא ידעה שיש בעיה. בסדנה היא הבינה שהיא פאסיבית, שהיא לא עושה מעבר למצופה ממנה. בשאלון השלישי היא הבינה שהיא פאסיבית כי אין לה רעיונות. היא זיהתה שהיא בעיקר עסוקה בכאן ועכשיו. אורנה שאלה את עצמה מה יסייע לה להיות יותר פרואקטיבית? היא הבינה שהבעיה שלה, הסיבה שהיא איננה פרואקטיבית, היא שאין לה רעיונות ומשם היא הבינה שהיא תוכל להיות פרואקטיבית על ידי כך שתקדם רעיונות ויוזמות של אחרים.
לאחר שהפכנו את הרפלקציה להרגל התוצאות יגיעו מעצמן והן העובד והן הארגון ירוויחו מכך. שינוי הרגל ע"י העלאת המודעות העצמית תביא לשיפור הרצוי ותספק ROI גבוה יותר – וכפי שראינו הדברים אינם קשורים בכישורים מקצועיים (למרות שהם נדרשים כמובן) אלא בפיתוח המיומנויות הרכות הנדרשות לשימוש הנכון בהם.
