ג'ון סימונסון
מר ג'ון סימונסון, מנכ"ל NGG Nordic ושותף עסקי של חברת הייעוץ קבוצת נירם גיתן, הגיע ארצה על מנת ליטול חלק בכנס משאבי אנוש גלובאלי שנערך ב- 15 בספטמבר במרכז הכנסים וואהל.
סימונסון הינו מומחה מוביל בעולם לניהול ומנהיגות ונחשב לאחד המרצים המבוקשים בכנסי משאבי אנוש. מזה כשלושה עשורים שנים מלווה ארגונים מבוזרים בתהליכים ושינויים ארגוניים הנחיית תוכניות מנהיגות ותהליכי שימור לקוחות.
השכלתו הפורמאלית של סימונסון היא בתחום המשפטים והכלכלה. בשנים האחרונות הוא התמחה גם בניהול חברות גלובאליות (ניהול כללי, מכירות ושיווק) וייעוץ עסקי. במסגרת עבודתו פעל סימונסון בכול העולם, מול חברות גדולות ומוכרות כגון: מייקרוסופט, IBM, ניסן, יונדאי, אולימפוס ועוד. 
במסגרת עבודתו, הן כמנהל והן כיועץ, צבר סימונסון ידע ומומחיות בתחום של ניהול שינויים גלובאליים ואת הידע והתובנות שלו הוא חלק עם מנהלי משאבי אנוש שפקדו את הכנס. מיד לאחר הכנס, שעות ספורות לפני שהטיסה שלו יצאה לדרך הקדיש סימונסון זמן לריאיון בלעדי עם מערכת HRus.
מר סימונסון, כיצד מתמודדים עם האתגר העצום של הובלת שינויים כשהטבע האנושי הוא בעצם לחשוש משינויים?
ג'ון סימונסון: אנשים לא מפחדים משינוי, הם מפחדים מהלא נודע. כשארגון נכנס לתהליך שינוי חשוב להבין שיש אנשים ויש מערכות. אנחנו לא באים לשנות את האנשים אלא לראות היכן הם נמצאים, מה הם יכולים לעשות, מה אינם יכולים וכיצד ניתן לסייע להם על מנת יוכלו להמשיך ולהיות חלק מהארגון גם אחרי השינוי.
מהניסיון שלי, הובלת שינוי תובעת הסבר לאנשים למה הארגון שואף ומה זה אומר להיות חלק מהארגון העתידי צריך לתת לעובד להחליט מה הוא רוצה לעשות, כיצד הוא רואה את עצמו משתלב? עבור חלק, שינוי טומן הזדמנויות חדשות וצריך ללוות אותם בתהליך הזה. עבור אחרים השינוי יוביל לסיום הקשר, אבל המטרה היא לא לפטר את מי שלא מתאים אלא לברר יחד איתו האם הוא מסוגל ורוצה ליטול חלק בשינוי. אם לא, ניתן לסייע לו להחליט לאיזה כיוון הוא הולך ולעזור לו להגיע לשם.
שמעתי נכון? עובד שלא מוכן לקבל שינוי ומעדיף לפרוש זכאי לתמיכה?
בהחלט. חלק אינטגרלי מהובלת השינוי הינו להסביר לעובדים לאן הארגון הולך ומה מצופה מהם. זה אומר הזדמנויות חדשות, כאמור, ותהליכים של למידה והסתגלות. ישנם עובדים שיבחרו שלא ליטול חלק בתהליך וצריך לנהל את הפרישה שלהם בצורה מסודרת ומכובדת. זאת על מנת לסייע להם להצליח. אם לא בארגון- אז מחוצה לו.
אז כן, ברגע שאני מזהה עובד שלא מוכן ולא רוצה לקחת חלק בשינוי, אסייע לו להחליט מה הלאה ואנסה לעזור לו למצוא עבודה חדשה. ארגונים שורדים שינויים. יש עובדים שפורחים בשינוי וזו מבחינתם הזדמנות אדירה אבל יש כאלה שנופלים בו. אסור לבעוט בהם. צריך לעזור להם לצאת בצורה מסודרת ומכובדת. זה מוציא לארגון שם טוב ותומך מאד במוטיווציה של הנשארים.
המטרה היא, כאמור, לא לעזור לאנשים לפרוש אלא לנסות לבחון, ביחד אתם, במה הם טובים. לאנשים יש יותר יכולות מכפי שהם יודעים. שינוי ארגוני מהווה הזדמנות פז לעצור ולראות מה העובד יודע, למה הוא מסוגל ולמה הוא שואף, ואז צריך לראות איך כל המרכיבים הללו מסתדרים עם האסטרטגיה העסקית החדשה.
כשמובילים שינוי אסור לקחת כמובן מאליו שאנשים יודעים לאן הולכים- ולמה. צריך להסביר להם, אבל צריך גם לשמוע אותם. צריך להזמין אותם להיות "פרטנרים" בתהליך ובאמת להקשיב להם, כי יש להם רעיונות טובים -מהפרספקטיבה שלהם. ארגון שרוצה להצליח בתהליך שינוי צריך לאתגר את עצמו בכך שהוא לא רק מסביר את השינוי אלא מקשיב לעובדים ושומע מה הם אומרים, או מציעים, ביחס לשינוי. זהו מסע שאליו אתה מזמין את העובדים להצטרף.
בהרצאות שלך אתה מתייחס לגישה החדשה של הובלת שינויים גלובאליים עם הסתכלות לוקאלית. מה הכוונה ומה בעצם החידוש בגישה הזו?
עד לא מזמן כשחברה גלובאלית הייתה מחליטה על מהלך של שינוי ארגוני או אסטרטגי, עסקי, היא הייתה "מנחיתה" אותו על הסניפים המקומיים. האסטרטגיה, ויחד איתה ההוראות וההנחיות, היו מגיעות כולן מלמעלה למטה. מהמטה, באשר הוא – אל הסניפים המקומיים. זה היה נתיב חד כיווני. כיום הגישה מדברת על הקשבה לארגונים הלוקאליים מתוך נקודת המוצא שמי שנמצא במקום מסוים-שוק, טריטוריה, ורטיקל מוצרי, יודע מה נכון, במקרים רבים מאד אף טוב יותר מגופי המטוה אשר מהם מגיע השינוי או מחברת הייעוץ שנבחרה ללוות אותו.
אחת הדוגמאות שאני מציג כדי להמחיש את התפישה הזו – ה"גלוקאלית" (גלוקאל= חיבור בין תפיסה אחודה של החברה האם, הגלובאלית, עם דרגות החופש שמקבלת אופרציה מקומית "לתרגם" את התפיסה האחודה של החברה האם, ליישום הנכון למדינת יעד, או לשוק מקומי) – היא מהלך שהובילה יצרנית מכוניות גדולה. אני הגעתי לייעץ לחברה שהטמיעה שינוי בתהליך המכירה. תהליך מכירה של רכב כולל נסיעת מבחן כי האדם הסביר לא ירכוש מכונית שהוא לא נהג בו. המטה החליט על מדיניות שבה נציג המכירה יצטרף אל הלקוח הפוטנציאלי לנסיעת מבחן באופן הבא: הנציג ינהג ברכב ב-15 הדקות הראשונות ולאחר מכן הלקוח ינהג במשך 30 דקות.
הנציגים המקומיים במכלול המדינות הנורדיות זיהו מיד בעייתיות עם המודל הזה ויזמו סקר כדי לחקור כיצד יתקבל התהליך. בסקר לקוחות נשאלו הרוכשים הפוטנציאליים כיצד הם ירגישו אם נציג המכירה יתלווה אליהם לנהיגת מבחן. כפי שחזו הנציגים המקומיים 95% מהנשאלים השיבו שהם יסרבו לנהיגת מבחן שבה הנציג מתלווה אליהם ורק 5% (אוכלוסיה מבוגרת ברובה) השיבו שהם יסכימו לזאת. כפי שהנורדים חזו, המודל החדש של נהיגת מבחן בליווי נציג מכירות נתפש בקרב האוכלוסייה המקומית כבעייתי. המקומיים ראו בכך חוסר כבוד, הם פירשו את הנוהל כחוסר אמון בהם ולא היו מוכנים לקחת חלק בתהליך שכזה.
אז כפי שציינתי, בעבר המטה הראשי היה "מנחית" הוראות והסניפים המקומיים היו מבצעים, אבל היום הגישה המתקדמת יותר נוקטת בגישה שהמקומיים, בכול מקום, הם חלק אינטגרלי בתהליך. ארגונים מבינים ששינויים אסטרטגיים שהמטה יוזם יעבדו נכון יותר ויוטמעו נכון יותר כאשר כל שוק ושוק מקבל את דרגות החופש להטמיע בדרכו, מתוך התחשבות בתרבות, אמונות, מנהגים ותפיסות שונות.. במקרה של יצרנית הרכב, אם המטה לא היה מקשיב למקומיים והיה "מנחית" את אסטרטגיית המכירות החדשה, הוא היה מאבד 95% מקרב הלקוחות שלו באזור רק בגלל שמודל המכירה נתפש בעיני הציבור המקומי כמעליב או לא מכבד. יש שינויים מאוד דקים בין אנשים בעולם הגלובאלי. זה שינוי בהתנהגויות ותפישות בין מדינות ולעתים אפילו בין אזורים שונים באותה מדינה.
כך לדוגמה, בספרד לא ראו בעין יפה את מודל נהיגת המבחן החדש למעט באזור האיים הקנאריים, שם נכון ל-2007,כ- 15% מהמכוניות היו נגנבות בנסיעת מבחן (היו גונבים מכוניות חדשות, מפרקים אותן ושולחים את החלקים למדינות אחרות). לכן באזור הזה המקומיים בירכו על המודל החדש של נהיגת מבחן עם נציג מכירות.
כיצד מתמודדים ארגונים גלובאליים חזקים ורבי השפעה עם התפישה החדשה שמהווה "אובדן שליטה" לטובת הסניפים המקומיים?
אני בעצמי עבדתי לא מעט בארגונים, או מול ארגונים, שבהם ההנהלה הכתיבה הנחיות ולא הייתה כל הקשבה למקומיים. כשהמקומיים היו מביעים התנגדות לשינויים היו מאשימים אותם שהם לא מבינים או לא רוצים לעבוד קשה. היום התפישה היא אחרת. היום ההנהלה יודעת שצריך להקשיב למקומיים כי הם בוודאות יודעים לזהות דברים שהמטה לא מכיר או לא מבין. למקומיים יש נקודת השקפה שונה והיא חשובה מאוד לתהליך. דווקא ארגון שלא מוכן להקשיב למקומיים ומנסה לכפות שינויים גלובאליים תוך התעלמות מרעיונות וחששות של המקומיים הוא זה שעלול לאבד שליטה, בסופו של דבר. הנהלה שמגיעה אל המקומיים מתוך נכונות אמיתית להקשיב ולקבל רעיונות חדשים ודעות שונות, בזכות אותה גמישות שנובעת מההקשבה למקומיים, היא זו שתשיג את השליטה כי היא זו שתשיג את מלוא שיתוף הפעולה בתהליך ההטמעה.
הגמישות הזו היא, היא שמחזקת ארגון. מומלץ מאד לתת לכל סניף מקומי את המרחב שלו לפעול מעט אחרת, בהתאמה מקומית, דווקא כדי לשמור על צביון הארגון ועל האסטרטגיה הכללית שלו. על- ידי כך שסומכים על המקומיים, מקשיבים להם ומאפשרים להם לבצע התאמות קטנות לצרכים שלהם, אפשר להתרחב ולהתחזק. הגמישות הזו מעניקה, בסופו של דבר, את העוצמה של הארגון ולא הנוקשות כפי שחשבו בעבר.
כמי שמייעץ לארגונים גלובאליים חזקים, אני תמיד אומר שהגישה אל המקומיים צריכה להיות של כבוד לשונות, ביטחון שהמקומיים יודעים מה טוב באיזור שלהם ומוכנות להקשיב להם ולשתף אותם בתהליך כשותפים שווים. זה נראה אולי כאובדן שליטה אבל אותו אובדן שליטה הוא מה שמבטיח בסופו של דבר שליטה והצלחה!
