בתרבות ארגונית בה להיות צעיר הוא ערך בפני עצמו ,יותר ויותר עובדים מבוגרים מתקשים למצוא עבודה. בחברות הייטק הפועלות בישראל, גם מי שעבר את גיל ה-40 נחשב למבוגר, בענפים מסיימים במגזר הציבורי נוהגים להגביל את גיל הכניסה לעבודה המלווה במסלול קביעות ל-35. לאלו שעברו את גיל החמישים הסיכויים למצוא משרה הולמת קלושים.
כשמנהלי משאבי אנוש נדרשים להסביר את הסיבות לרף הגיל, מציינים בין השאר כי בחברות הייטק ולא רק בהם, מבוססת התרבות הארגונית על אוכלוסיית צעירים. עובדים צעירים עשויים להסכים לעבוד שעות עבודה נוספות אם ידרשו, רבים מהם יישארו שעות ארוכות במשרד אף אם אין דרישה פורמאלית כזו, רק עבור התרבות הארגונית של הארגון, הרואה במחויבות טוטאלית למקום העבודה היבט חשוב של תרבות זו.
שלא לציטוט יודו גם אנשי משאבי האנוש כי מוטת השליטה של הארגון בעובדים צעירים גבוה יותר. קל יותר להטיל מטלות שונות ומשונות על עובד צעיר השייך למעמד הביניים ומטופל בשני ילדים, "הם יהיו מוכנים גם לצחצח לי את הנעליים" הודה האחראי לגיוס עובדים בחברה פיננסית.
היבט אחר נוגע לאופי המטלות בארגונים מודרניים, הדורשות במקרים רבים שליטה מלאה במיומנויות מחשוב כמו גם ברשתות חברתיות. לדור הצעיר שהמחשב והרשת הם לו שפה שנייה, קל יותר להתמודד עם מטלות מסוג זה. הצעירים הם גם בעלי יכולת לעבודה רבת משימות (מולטי טסקינג).
הצד השני של המטבע הוא הניסיון המקצועי הרב אותו רכשו אלו השייכים ל"גיל השלישי". המיומנות העיקרית של שכבת גיל זו היא דווקא יכולת ההעמקה שהדינמיות של הצעירים אינה מאפשרת. הם מסוגלים לבחון בעיה מזוויות שונות, להבחין במורכבות שלה ולהציע מגוון פתרונות. אפשרות נוספת לשילוב שכבת אוכלוסיה זו, היא גיוסם לארגון במשרה חלקית, שכן רבים מהם נהנים מהכנסות נוספות כמו גמלה או תשלומי קרנות אותם צברו במקומות עבודה אחרים.
מנהלי משאבי אנוש בארגונים שאינם כבולים בתרבות ארגונית נוקשה, עשויים להפיק רבות מעובדים מבוגרים, כאשר הפיתרון הרצוי לארגון הוא בדמות מינון נכון בין אוכלוסיה צעירה לצעירה פחות אך מנוסה יותר, כאשר כל אחת תורמת את חלקה שלה לארגון.
