דיבייט בנושא מתודיקת הדרכת עובדים

ד"ר גדי רביד, סגן הדיקאן של בית הספר למנהל עסקים במכללת נתניה ובעבר מנהל היחידה למשאבי אנוש חברת טלרד, סמנכ"ל משאבי אנוש חברת רב בריח ומנכ"ל חברת הייעוץ לארגונים 'החוליה החסרה', הנחה את הדיבייט בכנס ההדרכה האחרון בו לקחו חלק מנהלי משאבי אנוש ובכירים נוספים מארגונים אשר הציגו דעות מנוגדות לכל אחת מהשאלות שבסדר יומו של מנהל ההדרכה:

• מי צריך לנהל את תקציב ההדרכה?
• האם הטכנולוגיה יכולה להחליף את הגורם האנושי בהדרכה?
• האם ההדרכה היא לכולם או שצריך לחלק אותה במודל הרולס-רויס למעטים?

אז כיצד התמודד צוות המומחים שלנו עם השאלות המורכבות הללו ומה חשב הקהל? – סיקור הדיבייט מהכנס.

השאלה הראשונה שהציג ד"ר רביד בפני צוות המומחים הראשון הייתה: מי צריך להיות אחראי על תקציב ההדרכה – מנהל ההדרכה או מנהלים בכירים בארגון?

ד"ר רון גנני, מנהל היחידה לפיתוח הדרכה בעיריית תל אביב, הציג את הדעה כי יש להפקיד את תקציב ההדרכה בידיו של מנהל ההדרכה.

ד"ר רון גנני הציג את טיעונו כך: בעל המאה הוא בעל הדעה! מנהל ההדרכה הוא מי שיודע את צרכי הארגון והוא בעל הידע המקצועי ביותר. מנהל ההדרכה ידע לנתב את תקציב ההדרכה באופן הנכון ביותר. כל מנהל אחר עשוי להזמין יועצים חיצוניים שונים, כך התקציב יתפזר בצורה לא הגיונית ולא תהיה עליו שליטה. מנהל ההדרכה יודע להסית את התקציבים לצורכי ההנהלה ולכן נכון שהתקציב יהיה בשליטתו.

גדי גילון, לשעבר סמנכ"ל מערכות מידע בפרטנר, הציג עמדה הפוכה לפיה תקציב ההדרכה צריך להיות בידי מנהלי בכירים בארגון ולא בידי מנהל ההדרכה.

גדי גילון הציג את טיעונו באופן הבא: כל מנהל לוקח החלטות רבות, פרט לתחום ההדרכה, בשימור עובדים, בקידום מצוינות בקרב העובדים ועוד. היות שכך, ככל שמנהל מקצועי 'מתברג' יותר בתפקידו, כך הוא יודע טוב יותר איך לנהל את התקציב ואילו מנהל ההדרכה יכול לסייע לו להוציא את התוכנית לפועל.

לטענת גילון המנהל המקצועי מסוגל להוביל מהלך הדרכה לא רק מקצועית אלא ניהולית. מנהל יכול להוביל את המהלך כזרועה שלוחה של הנהלת הארגון, כשהוא משלב בתוכנית ההדרכה גם תוכנית עבודה ויעדים. המנהל המקצועי הוא בעל ראיה מערכתית כוללת של הארגון והוא רואה לנגד עינו את התמונה הגדולה ולא רק את ההדרכה.

יורם שולטהייס, מייסד ומנכ"ל HRus תמך בדעתו של גילון והוסיף כי מומלץ להימנע מריכוזיות יתר של מנהל ההדרכה, שאין בידיו היכולת לנתב את המשאבים לטובת מחלקות אחרות בארגון.

הקהל: הקהל שבאולם תמך בדעתו של רון גנני בהצבעה און ליין. לדברי הקהל, מנהל הדרכה רציני יוזם, מציע את מרכולתו ומכיר את צרכי המשק והוא זה שידע לסחוף את מנהלי האגפים. בנוסף, מנהל ההדרכה הוא שותף אסטרטגי של ההנהלה ועל כן עליו להיות שותף להחלטה עסקית ותקציבית.

לסיקור מלא של החלק הראשון בדיבייט: האם על מנהל ההדרכה להיות אחראי גם על התקציב?

השאלה השנייה שהציג ד"ר רביד בפני צוות המומחים השני הייתה: מה יותר נכון לארגון – הדרכה מתוקשבת או הדרכה אנושית?

צבי מנדלסון, מנכ"ל חברת עוצם, הציג את עמדת השימוש בתוכנת הדרכה מחשובית ואלה היו טיעוניו המרכזיים:

הדרכה מתוקשבת היא כיום שם המשחק. העובדים של היום נמצאים באתרים רבים, יש יעדים, יש דיונים לאורך כל היום ואין זמן ללמד את העובדים בכיתה. הארגון של ימינו צריך להיות מסוגל לאפשר לעובדים ללמוד לאורך כל היום על פי יכולותיו של כל עובד. החוזקה של הדרכה מתוקשבת היא שניתן ללמוד מכל מקום ובכל עת וזה מתאים לסדר היום העמוס בארגון. בל נשכח שלעובדים יש גישה למחשב מכל מקום והם אוהבים ללמוד לבד גם בשעות הערב.

הציג טענה הפוכה לפיה אין תחליף למגע האנושי אייל נאור, סמנכ"ל מערכות מידע וסמנכ" משאבי אנוש בחברת G4S אלה היו טיעוניו המרכזיים:

איל נאור: "שילוב התפקידים שלי [מערכות מידע ומשאבי אנוש] מציג נקודת מבט שונה. אם נפרק את משמעות המילה הדרכה נראה כי היא כוללת גם "הנחיה". מטרת ההדרכה הנה להנחות את הלומד לאיך צריך ואיך נכון להתנהל בארגון. לא בטוח שהמחשב יכול לעשות זאת…." לדברי נאור, בעוד מצגת פאוור-פוניט תורמת להדרכה כי היא מאפשרת ללומד לזכור טוב יותר את התוכן, היא איננה יכולה לחבר רגשית. נאור: "מה שבאמת מניע אנשים לזכור זה רגש… במרוצת השנים הטכנולוגיה השתנתה ולמרות זאת שימו לב שעד היום היא לא החליפה הצגות תיאטרון. למה? כי אנשים מחפשים רגש ומגע עם אנשים."

לדברי איל נאור, מדריך לא רק מלמד בהיבט של העברת ידע, הוא מייצר סמכות (כמו מפקד בצבא). האתגר של המדריך הוא לעורר את התשוקה לידע בקרב המודרך. תפקידו של המדריך היא לעורר את הלומד גם אם הוא עייף ושחוק בסוף יום עבודה. המדריך יכול להגיע למודרך, להראות לו שאכפת לו, שהוא כאן כדי לתמוך בו. המחשב לא יכול לעשות את זה!

צבי מנדלסון טען מנגד כי: במודל ההרצאה האנושית אנחנו "תלויים" באיכות המרצה. הסימולטור המתוקשב והמשוכלל יוצר סטנדרטיזציה בכלל הארגון והאיכות שהיא פועל יוצא של המערכת מייצרת מוטיבציה.

הטכנולוגיה מאפשרת לנו להגיע להישגים מדהימים. כך לדוגמא טייסים ורופאים הלומדים ומתמחים בעבודה בזמן אמת, באמצעות ההדרכה המתוקשבת המשלבת סימולציות ייעודיות. הדרכות אלה משפרות את הרמה המקצועית של הטייס או הרופא והן מתאפשרות להם סביב השעון וזה נכון לסדר היום שלהם.

איל נאור ביקש אף הוא לחזק את טיעונו במשפט הבא: לחיוכים שאנחנו מחליפים בינינו אין תחליף!

לסיקור מלא של החלק השני בדיבייט: הדרכה מתוקשבת או אנושית?

השאלה השלישית שהציג ד"ר רביד בפני צוות המומחים האחרון הייתה: האם נכון לחלק את ההדרכה לכולם או לתת יותר למעט אנשים בארגון?

הדיבייט השלישי בכנס ההדרכה השנתי, דן בשאלה מעניינת במיוחד אותה הציג המנחה ד"ר גדי רביד: כשברשותנו תקציב הדרכה מוגבל, האם נכון לחלק אותו באופן כמעט שווה בין כל העובדים והמחלקות, או שמא נכון לעשות בו שימוש במודל רולס-רויס לעשירים בלבד? – כלומר לתת למעטים בלבד אך בכמות גדולה ובאיכות גבוהה.

איתן שושן, מנהל הדרכה ב- SCD טען שכדי לצלול לעומק ולנצל את תקציב ההדרכה בצורה נכונה, בהיעדר תקציב שמאפשר לתת לכולם הדרכה, על הארגון להתמקד בקומץ של עובדים / מנהלים ולהשקיע רק בהם באותה שנה.

לטענת שושן, כשתקציב ההדרכה הוא מוגבל, על הארגון לבחור "בקפידה" איך לנצל את הכסף. שושן: "אין טעם לחלק את התקציב לרוחב ולקבל תגובות אוהדות מהעובדים מבלי שתהיה צמיחה בארגון." יש לצלול לעומק ולא לפזר את התקציב לרוחב כי רק כך ניתן להוביל שינויים ארגוניים משמעותיים.

מיכאל שוורץ, ראש קבוצת PMO בחברת צ'ק-פוינט, הציג טענה מנוגדת לפיה יש לחלק את התקציב בצורה שווה לרוחב הארגון, כך שכל אחד יקבל נתח מהעוגה. אלה היו נימוקיו העיקריים:

הדרכה נועדה לא רק ללמד מידע מקצועי אלא גם להעביר מסרים ארגוניים. הדרכה נועדה לשמר עובדים, להגביר את המוטיבציה שלהם, לאפשר להם מסלול צמיחה בארגון. יש עובדים שלא זקוקים לזה?! ברור שכולם זקוקים לזה. אז צריך לחשוב איזה מסר אנחנו משדרים לציבור העובדים כשאנחנו משקיעים רק בקבוצה קטנה?

מיכאל שוורץ: "מי כן יקבל הדרכה? מי שמקורב לצלחת? מי שצועק חזק יותר? אז אם אין תקציב לתת לכולם רולס רויס, ניתן סובארו. מה, סובארו לא מביאה תוצאות? תמיד אפשר וצריך לחשוב על פתרונות יצירתיים אחרים כמו לא לא לבזבז כספים על בתי מלון מפוארים, לא להשקיע באריזה החיצונית אבל כן להשקיע בכל העובדים."

איתן שושן: "הדרכות להמונים נראות יפה אבל… אני שמח שהעליתם כאן את הסוברו כתחליף לרולס-רויס. אתם יודעים מה קורה כשמכניסים הרבה נוסעים לסובארו ביום חם? היא לא יכולה לסחוב את כל המשקל אז צריך לכבות את המזגן. זה מה שקורה. צריך לוותר על מערכת אחת כדי לפנות משאבים למערכת אחרת."

מיכאל שוורץ חזר לטיעונו העיקרי לפיו הדרכה צריכה להיות לכולם: הדרכה לכולם איננה כרוכה בויתור על איכות.

איכות היא שיפור מתמיד וכל העובדים, שהם שגרירי הארגון, צריכים רענון ושיפור לאורך הדרך. האיכות תגיע לא מקומץ מובחר של עובדים או מנהלים בכירים שזוכים לשיפור הזה אלא מכך שכולם יזכו בו באופן שווה.

איתן שושן: מודל הרולס רויס לא מתייחס רק למנהלים בכירים. הוא יכול להיות של כל עובד. אם נדרשים ידע ומהפכה בפס הייצור, יקבלו אותו עובדי הייצור. הארגון צריך לבחור במה להתמקד, לפי הצורך העסקי שלו, ושם להשקיע… כה מכם השקיעו בקורס אנגלית לכלל העובדים? כמה עבדתם על זה עד שזה קרה? כמה עובדים באמת הגיעו? כמה הם באמת למדו? החוכמה היא לצלול לעומק ולהגיע לאיכויות!"

מיכאל שוורץ: השאלה העקרונית היא שאלה של מיקוד – את מי אני שם בפוקוס? האם אני שם בפוקוס קבוצה מצומצמת או שאני שם בפוקוס את כל העובדים שלי? והשאלה היא איזה מסר מגיע לעובדים?

הקהל: מאות מנהלי הדרכה מכל שלושת המגזרים, שהגיעו למליאת הכנס, הצביעו און-ליין ותמכו באיל נאור קרי במודל ההדרכה לכולם.

לסיקור מלא של החלק השלישי בדיבייט: פתרונות הדרכה לכל העובדים או חבילת הדרכה רחבה לחלקם בלבד?

למידע ורישום לכנסי משאבי אנוש הבאים שלנו ראה: כנסי משאבי אנוש!