ניהול רזה
שיטת הניהול הרזה דוחפת את הארגון אל מחוץ לקופסה הצרה. הרחק מפתרונות טכנוקרטיים המוצעים על ידי מומחים לעניינים ספציפיים (בין אם הם מחוץ לארגון ובין אם הם חלק מהארגון). מטרת השיטה הינה להתנתק מאותם מומחים חיצוניים לבעיה או דילמה קיימת וליצור סביבת חשיבה מקרב האנשים שפועלים בתוך הארגון ומתמודדים עם אותה בעיה או דילמה. מטרת ההתכנסות הינה לבחון את הבעיה מקרוב, מזוויות שונות, ולהציע פתרונות חדשים שלא ניתן היה להגיע אליהם בעזרת כלים קונבנציונאליים חיצוניים.
בשיטת הלין, על פי האתר Green Biz, אותם מנהלים שפועלים מתוך הארגון ומכירים אותו ואת הבעיות שבוערות בו, יושבים יחד ומייצרים פתרונות לאותן בעיות שהם מכירים טוב יותר מכל מומחה חיצוני אחר.
הצעד הראשון: זיהוי מומחים בתוך הארגון
השיטה לא פוסלת מומחים בתחום שבו מתעוררות בעיות אלא היא שוללת את הצורך ביועצים מומחים מבחוץ. נקודת המוצא היא שכן דרושים מומחים לצורך פתרון בעיות מורכבות. החידוש הוא שאותם מומחים כבר נמצאים בתוך הארגון ורק צריך לאתר אותם ולרתום אותם למשימה. השיטה נקראת צרה היות שהיא נותנת למעשה ערך גדול הטמון במציאת פתרונות יישומיים בפרק זמן קצר וללא צורך במשאבים חיצוניים (חומר הגלם הדרוש להצלחת הפרויקט הוא הידע, הניסיון והמוטיבציה של אנשים מתוך הארגון).
נקודת המוצא של שיטת הלין היא שאנשים מתוך הארגון הפועלים בתחום התמחותם הם האנשים הטובים ביותר: לזיהוי בעיות קיימות ו/או עתידיות, ולזיהוי פתרונות נכונים וישימים עבור אותן בעיות.
התמונה הגדולה, התמונה החדה וכל מה שביניהן
אחת מאבני היסוד של שיטת הלין הינה הגישה שדוגלת בהתייחסות לכל הפרמטרים. אין כאן חשיבה תיאורטית או מעשית, הסכלות גלובאלית או פרטנית. השיטה דוגלת בהסתכלות על כל הפרמטרים – גדולים כקטנים, מקרוב ומרחוק. כל מה שמשפיעה על המצב הקיים או העתידי זוכה להתייחסות באותו פורום.
רק כאשר מביטים על מכלול הגורמים ומביטים על המרכיבים הקטנים ואף השוליים, מתוך מחויבות לראות את כל הפרטים יחד במאקרו – רק אז ניתן לקבל תמונה ברורה ומהימנה של פני הדברים. רק כאשר רואים את המקרו מצד אחד ואת המיקרו מאידך, ניתן לראות בבירור כיצד פועלת המערכת? מה מעכב אותה? מה מסבך אותה? מה עלול לסכן אותה? מה מיותר? על מה אפשר לוותר? מה צריך לחזק?
השיטה הרזה פוטרת את הארגון מהתמודדות עם התנגדויות גדולות
אחת הבעיות הקשות ביותר שאיתן מתמודד הארגון היא לאו דווקא מציאת הבעיה אלא מוכנות לקבל פתרונות חדשים. אנשים בתוך הארגון לא תמיד מקבלים "יפה" רעיונות חדשניים שדורשים שינוי בשיטת העבודה והחשיבה. רבים רואים בכך ביקורת עד כדי סכנה של ממש. היתרון המובהק של שיטת הלין הינו שהרעיונות עצמם (לכאורה הביקורת על המצב הקיים) באים מבפנים. ברגע שמנהל שעוסק בתחום מסוים, בתוך מחלקה או אגף מסוים, מציע לשנות טקטיקה – זה נתפס בעיני העובדים כאקט הרבה פחות מאיים שכן הוא נטול ביקורת.
שיטת הלין מאפשרת למנהלים לייצר פתרונות שאותם הם יכולים ליישם מבלי להתמודד עם התנגדויות (הרי אף מנהל לא יתנגד לשינוי שהוא בעצמו הציע).
דוגמא ליישום הניהול הרזה מאוניברסיטה יוקרתית שבה ההנהלה התנסתה בפתרון בעיות בשיטת הלין
אוניברסיטה מליגת העל בארצות הברית התמודדה עם הסוגיה הבאה: האוניברסיטה הצליחה למחזר רק 31% מהפסולת המוצקה שלה. הנהלת האוניברסיטה הציבה לעצמה ליעד – להעלות את שיעור הפסולת המוצקה למיחזור ל-40%. מטרתה של הנהלת האוניברסיטה הייתה לייצר תוכנית מיחזור שתעבוד ולא עוד תוכנית שתשכב על המדף ותעלה אבק. היה ברור אפוא שהתוכנית החדשה צריך להיות כזו שנהנית מקונצנזוס בקרב מנהלים בכל יחידות האוניברסיטה.
נקודת המוצא המרכזית: כל אדם שעבר ליד אשפה הוא מי שיש לו מה לתרום לפרויקט!
כאשר זו נקודת המוצא, היה ברור להנהלה שמי שייקח חלק בתוכנית הלין הינם אנשים מתחומים שונים ומגוונים הפועלים במסדרונות האוניברסיטה. סטודנטים, מנהלים אדמיניסטרטיביים, שרתים ועוד. כל מי שיש לו גישה לפחי האשפה, הפך מרגע זה להיות שותף פוטנציאלי בצוות. לאחר שהתגבש צוות אד-הוק, בו השתתפו אנשים מכל מגזר, החל תהליך מואץ של דיונים בקבוצות קטנות לצורך איתור פתרונות אפקטיביים וישימים לבעיה. גיבוש כל חברי הצוות יחד היה מהלך שסייע לאנשים להבין את מקור הבעיה מנקודת מבטם של חברים אחרים ולכן זה העמיק את ההבנה שלהם בבעיה ואפשר להם להביא בחשבון את כל הפרמטרים הנחוצים לפיתרון.
Gemba walks
הליכה בשביל הבעיה הינו אחד הכלים האפקטיביים שמציעה שיטת הניהול הרזה. מה שהעובדים עשו כאן זה בעצם לצעוד את המסלול שעושים העובדים, הסטודנטים, המבקרים… הצוותים בדקו מה בדיוק נעשה בשטח ביום יום כדי לקבל תמונה מהימנה של המצב כיום.
כלי זה של תצפית בפועל אפשר לצוותים לזהות כמה מגמות חשובות שלא היו ידועות בתחילת התהליך. כך לדוגמה, תצפיות בשטח גילו לחברי הצוות שישנה התנהגות אחרת ביחס למחזור אשפה בקרב הסטודנטים והעובדים בבניינים שונים (בפקולטות שונות) היות שבכל בניין היה תכנון וניהול אחר של מערך הפסולת. מתוך התצפיות בשטח עלתה העובדה שבקמפוס היו למעלה מ-100 סוגי פחים וכ-35 שלטים שונים. זה יצר בלבול בקרב המשתמשים וייקר מאוד את המערך. היעדר שפה משותפת וקו אחיד בתוך הקמפוס אף הקשה על משתמשים שרצו למחזר.
בסופו של התהליך, צוות הלין זיהה 71 בעיות בתוך המערכת והציע 125 דרכים לפתרון של אותן בעיות. מיותר לציין שאותם פתרונות (לא פחות מ-125) התקבלו ללא התנגדות בקרב העובדים, המנהלים והסטודנטים, שכן הם חברי הצוות שהציעו את אותם פתרונות מלכתחילה.
לסיכום, שיטת הלין מבוססת על 3 עקרונות מרכזיים והם: 1. יצירה / הגברת ערך 2. מלחמה בבזבוז (של זמן, משאבים ותהליכים) 3. שימוש נכון בידע שקיים בקרב חברי הארגון.
ביום העיון בנושא כלים ניהוליים נרחיב על שיטת הניהול הרזה. לחצו כאן לפרטים והרשמה
