ברוב הארגונים הגדולים והבינוניים קיימות תופעות שאינן ניתנות להסבר באמצעות פרקטיקות מהעולם הסוציולוגי או מהעולם התהליכי של מהנדסי תעשייה וניהול. העולם הארגוני הופך ליותר ויותר כאוטי ובלתי ניתן לחיזוי. אסטרטגיות ארוכות טווח נחלשות והופכות באופן הדרגתי לבלתי רלוונטיות.
השאלה היא, האם בתוך המורכבות והאי סדר, מסתתרות תובנות פורצות דרך, המייצרות מרחב פעולה אסטרטגי למנהלים? האם החשיפה למרחב הזה יכולה לכשעצמה ללייצר יכולת הבנה, התמודדות והסתגלות, כבסיס לקפיצות מדרגה במקום להיחלשות?
התשובה היא חיובית ואתם מוזמנים להצטרף למסע מרתק שיאפשר לכם לרכוש ידע חדש, כלים ומיומנויות ניהול שיעילותם מותירה הרחק מאחור את כל שיטות הניהול הקיימות.
בני חיים, הבעלים של "אינטליגנציה ארגונית©" משרד ייעוץ המוביל חברות וארגונים מורכבים לקפיצות מדרגה באמצעות שימוש במתודולוגיות השאולות מתורת הרשתות, נבחר לשאת הרצאה בפני פורום סמנכ"לי משאבי אנוש (14.06.2015).
בני חיים, בהשכלתו בוגר הנדסת תעשייה וניהול, מוסמך במנהל עסקים ומוסמך התוכנית למנהלים בכירים של אוניברסיטת MIT לאסטרטגיה וחדשנות, מגיע עם ניסיון עשיר בעבודה מול אירגונים גדולים ובינוניים שהמכנה המשותף ביניהם הוא המורכבות המואצת והחשיפה לכאוס. במסגרת הרצאתו בפורום, בני חיים ישפוך אור על המימד השלישי בעולם הארגוני, ויציג את התורה המנסחת פרק מתקדם וחדש בתחום הניהול: תורת המורכבות.
אתה מדבר על מוות או לכל הפחות על גסיסתן של שיטות ניהול לינאריות מסורתיות. מהי סיבת הדעיכה?
בני חיים: אני מדבר על האזורים בהם שיטות הניהול הקלסיות, לרבות המתקדמות שביניהן, נכשלות במתן מענה לעלייה ברמת המורכבות הגואה מחוץ לארגון. במצבים אלו נפערים פערים בין רמת המורכבות החוץ ארגונית למענה הפנים ארגוני.
הטיפול בטכניקות של תעשיה וניהול וסוציולוגיה ארגונית כבר אינן מספיקות גם כאשר משלבים ביניהן. אפילו גישות הניתוח המערכתיות כבר לא מספקות תמיכה הולמת במצבים היפר-דינמיים או כאוטיים. בסיטואציות אלו, הארגונים לא מצליחים לווסת את עליית המורכבות החיצונית עם זו הפנימית. אני עד ממקור ראשון לריבוי המצבים בהם ארגונים אינם מצליחים להיחלץ מבעיות קשות אליהן הם נקלעים כתוצאה מחוסר איזון זה. שלא לדבר על חוסר היכולת המוחלטת שלהם להזניק לשינויי פאזה על בסיס שיטות הניהול המקובלות. זו תופעה עולמית וראיתי אותה מקרוב באירגונים גלובליים ולא רק מקומיים ואפרט על כך בכנס.
אסביר: אסכולות הניהול התהליכיות מושתתות על התפישה של שרשרות פעילויות שמתקיימים בהן יחסי סיבה-תוצאה. בפועל, ניהול הארגון נתפס כמערכת מכניסטית בה כל יחידה ארגונית נתפסת כגלגל שיניים בתוך מערכת גדולה. הנהלות רבות סבורות שמתוך "פירוק" הארגון לחלקיו ושיפור החלקים והממשקים שביניהם ישתפר הארגון. רפרטואר הגישות והטכניקות הקונבנציונליות הללו מתמקד בחיפוש מערכי סיבה-תוצאה מוכחים. אך כשהארגון נהיה מורכב יותר וקצב השינויים החיצוני גדל מאד, הפירוק התהליכי כבר לא מספיק וגישות אלו נכשלות באופן שיטתי פעם אחר פעם. ההוכחה לכך, ויודע זאת כל מי שחווה סיטואציה כזו בתוך ארגון, היא שהארגון נכנס ללופים כושלים של ניסיונות תיקון חוזרים ונשנים שאינם נושאים פרי, מייאשים את העובדים, המנהלים והלקוחות ובעיקר מזיקים לארגון בשל התיסכולים העולים מחיפושים חסרי תוחלת של אשמות ואשמים.
האם מפציע כעת פרק חדש בעולם הניהול?
בני חיים: בדיוק! ניסחת זאת מצוין. פרק חדש בעולם הניהול ששמו ניהול המורכבות. מורכבות, במשמעותה המדעית והיישומית, מוגדרת כתופעה בעלת אופיינים מיוחדים וחוקים אחרים המתארים ארגון כמארג רשתי מגוון ומרובה קשרי גומלין. הרשת הזו מייצרת השפעה קולקטיבית שאינה יכולה להיות מוסברת כסך ההתנהגויות הפרטניות. זהו עקרון שאינו אינטואיטיבי להבנה.
על מנת להפעיל ניהול יעיל בהלימה לרמת המורכבות, יש להתמודד עם התופעות המתהוות מלמטה למעלה. תופעות שמערכי הבקרה הקונבנציונליים לא מסוגלים לנהל. זו התמודדות שכרוכה בהבנת מבני ההשפעה החבויים בתוך מערך הגומלין הדינמי.
תימה ניהולית זו התפתחה כתפיסה המתקדמת ב-ה' הידיעה בשנים האחרונות ופוררה את חסמי הניהול שתיארתי קודם. אירגונים שהקדישו תשומת לב להתמודדות באמצעות ניהול המורכבות הצליחו לייצר פריצות דרך בפרקי זמן קצרים משמעותית מהצפוי. בעגה המקצועית נהוג לכנות תימה זו בשם "ניהול לא לינארי". אירגונים שפעלו בהשראתה לא רק שהגיעו לפריצות דרך דרמטיות באופן מהיר, אלא גם עשו זאת ללא השקעה כספית. להיפך, ברוב המקרים עשו זאת תוך צמצום המשאבים שהושקעו בעבר, במסגרת ניסיונות הכשל שצרכו שיטות הניהול הקלאסיות.
באיזה אופן אתה משלב את המימד השלישי בארגונים שאתה מלווה
בני חיים: המימד השלישי הוא המימד המורכב, וכפי שהזכרתי זהו מימד תלוי פעילויות הגומלין. לפני שיצאתי למסע לימודים של שנים, כדי להכיר מקרוב ולהבין את המתודולוגיה של ניהול מורכבות, התנהלתי בתצורות מסוימות מבלי שיכולתי לנסח את מערכת החוקים האחרת על פיה פעלתי. באותם ימים היא היתה בשלבי הניסוח הראשונים בז'אנר הניהולי. בפועל, מי שחשף אותה בפני באופן מפורט ותוך כדי יישום בפרויקט ארגוני רחב היקף היה סגן נשיא בכיר בבואינג. היום כשאני מגיע לארגון במצב כיאוטי, או עם בעיה כרונית שאינה מצליחה להפתר בדרך מקובלת, אני יודע בדיוק מה לחפש כדי לפתור את הסיטואציה הייחודנית. שימוש נכון ומדויק בחוקים ובאופיינים של המערכת מאפשר להתמודד עם הסיטואציה ולהגיע לייצוב ואיזון של כלל המערכות בארגון. התוצאה היא היחלצות מיידית מהמצב הכיאוטי, צמצום עלויות, ועמדת זינוק לשלב ההתפתחותי הבא של הארגון.
איך אתה מגדיר מצבים כיאוטיים בארגון?
בני חיים: כאוס זה לא בלגן או אי סדר במובן הפשטני של התיאור. סביבה כאוטית היא כזו שמתקיים בה סדר אחר שאינו גלוי ואינו בהיר לרוב המתבוננים אך הוא נהיר למי שמיומן בו.
מצבים כאוטיים אינם מבהילים את מי שיודע לטפל במצבי כאוס. ההבדל בין מי שמתמחה בטיפול בכאוס למי שאינו מיומן, מתחיל בהתרחקות מחיפוש השפעות סיבה-תוצאה והתמקדות בעולם השפעות הגומלין הרישתיות. זהו מעבר קשה, לא כל כך טבעי למרבית האנשים ולרוב מחייב הסתייעות מכוונת מנוסה.
כך או אחרת, העוצמה שגלומה במערכת החוקים הזו שאני מספר עליה, עבור מרבית המנהלים, היא היכולת לחוות שיפור פרמטרים דרמטי בשבועות בודדים, ללא השקעה ולרוב תוך צמצום הוצאות לטווח זמן ארוך.
איך אתה "מוכר" את המימד השלישי למנהלים שחונכו על ברכי יסודות הניהול הלינארי?
בני חיים: האמת היא שאינני מוכר זאת למנהלים. עלייה ברמות המורכבות מחייבת מנהלים לחשוב אחרת ועצם החיפוש שלהם מפגיש בינינו. בעבר אפשר היה להיבנות מתכנון אסטרטגי ארוך טווח, קריאת שוק, תסריטים ותרחישים וכו'. היה זמן לחשוב, לפעול, לתקן ולתקוף. אולם הדינמיקה המהירה מחייבת תגובה מהירה עוד יותר לצורך צבירת יתרון יחסי. הכלים שהזכרת מגבילים ומאיטים את יכולת התגובה. שלא לדבר על השקעת הזמן, המאמץ והעלות המבוזבזים כיוון שלרוב הופכים ללא רלוונטים. הגלים כל כך גבוהים וקצב התגובה ביחס לקצב השינוי בלתי אפשרי כבר בתפיסות לינאריות המקובלות.
אנו חיים בעידן שיש מקום בעיקר לתפישת מורכבות והמצב רק הולך ומחריף. מי שלא יתחבר וירכוש פרקטיקות אלו ידרדר עד כדי חוסר יכולת להתקיים. כשדיברתי על כך לפני מספר שנים הייתי צריך להסביר. היום כבר לא.
בשורה התחתונה, מה יכול להשיג מנהל הפועל על פי חוקי תורת ניהול המורכבות?
בני חיים: במסגרת ההרצאה שלי בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש אדגים כיצד פועל מנהל בשיטת ניהול המורכבות. כיצד הוא מבסס תגובות סתגלניות ללחצים דינאמיים וכיצד הוא מפתח יכולת השפעה על כיווני התהוות חדשים הנגזרים מהן. בשורה התחתונה מנהל כזה, מקבל לידיו את היכולת להגיע לתוצאות משמעותיות בטווחי זמן קצרים ובמשאבים הקיימים, במקרים שבהן שיטות הניהול הקונבנציונליות כבר אינן מסוגלת לספק פתרון.
סמנכ"ל/ית משאבי אנוש? הירשם/הירשמי עוד היום לפורום סמנכלי HR – פרטים והרשמה כאן
