כמה פעמים בחיים אנחנו בטוחים שאנחנו מבינים מה הבעיה אבל בעצם אנחנו בכלל לא בכיוון ואף מחמירים אותה? מה עושים כאשר טעות כזו מתרחשת בחברה גדולה ומאיימת להחריב אותה? מה תפקידם של מנהלי משאבי אנוש בכל הסיפור? בני חיים, מנכ"ל משרד הייעוץ "אינטליגנציה ארגונית" הוזמן להרצות בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש שנערך ב-14 ביוני בכפר המכביה. חיים לקח אותנו למסע של בעיה, חשיבה ופתרון, מסע שיכול להציל ארגונים ענקיים מקריסה מוחלטת, מסע שעובר דרך תחנה חשובה מאוד: מנהלי, סמנכ"לי משאבי אנוש.
הכותרת שליוותה את פורום הסמנכ"לים – "inside out, החוויות שבפנים והביצוע שבחוץ", העניקה לחיים קרקע מתאימה לפתיחת ההרצאה שלו: "זו כותרת מצוינת, inside out, כי היא מדברת על מה שיש אבל מסתירה את מה שאין.
כשמדברים על תחום שהוא סמוי חיפשתי דרך להמחיש זאת בצורה הטובה ביותר בדוגמת מה שעבר עלינו בקיץ האחרון במבצע "צוק איתן". אנחנו מדברים על תפיסה שהיא לכאורה פשוטה אנחנו מדברים על מנהרה, אך מנהרה או הרבה מנהרות זו לא רשת מנהרות. מי שהשכיל להכיר בעובדה הזו היה דווקא אלוף, לשעבר ראש חטיבת המחקר באמ"ן, ראש המטה לביטחון לאומי שהיה לו האומץ להגיד את המשפט הבא: לא הבנו את המשמעות המעשית של המנהרות הללו.
ידעו על 30 מנהרות והיו 32 מנהרות אבל 30 היו ושלושים מנהרות זה לא כמו מנהרה כפול 30, למה? מדובר על מערכת חוקים שהיא לגמרי אחרת. כולם מכירים מה זה מנהרה ומה זה הרבה מנהרות וכולם היו בלונדון או במקומות אחרים בהם יש רשת מנהרות, אך אף אחד לא הבין שכדי לעבוד עם המידע הזה צריך להבין שיש חוקים אחרים.
יש איזשהו מימד חדש, לא הליניארי של אחד ועוד אחד עד שמגיעים לשלושים אלא ביצוע שהוא בחזקה. יש מערכת חוקים שאני הולך להדגיש בה חוק אחד שעושה הכי הרבה הבדל, אך למעשה הוא מייצג עקרון מארגן של המערכת בצורה שונה. כשמסתכלים על ארגון דרך מערכת חוקים לא נכונה מתפתחת התופעה של "מה ידענו ולא הבנו" זו אמירה שבסיפור כזה של המנהרות היא ברורה אך כאשר משליכים אותה לסיפור ארגוני זה קצת פחות ברור".
חיים המשיך להסביר והוסיף דוגמה של תהליך לא נכון המתרחש בארגון: "ברשת או בכל דבר שהוא מימד ליניארי יש מידע שנכנס מעובד שם משהו ויוצא מזה משהו. בדרך כלל זה ילך לתחנה הבאה גם פה יהיה איזשהו עיבוד וזה ימשיך לתחנה אחרת לפעמים יבחרו לקחת את זה למחלקה אחרת שיש לה יותר ידע וגם היא תפעל באיזושהי צורה ותמשיך הלאה.
מה שיכול לקרות בארגון ורובנו אני מניח נתקלנו בזה מתישהו, שמתחילה להסתובב פעילות שצוברת תנופה ועוד תנופה ובמקום להישמר בתוך טווח מסוים היא מתפשטת באופן שמגביר את הבלאגן. זה גורם לאי שביעות רצון, סטרס, אי יעילות שהולכת ומתנפחת וכשהיא מתנפחת המנהלים והעובדים חושבים שהם מתכנסים או עובדים תחת ממוצעים, כל הזמן שומעים זמן טיפול ממוצע וכו'. ההנהלה מלחיצה את העובדים ואז מתפרצת התנהלות מערכתית, זה מתנפח למצב של איבוד שליטה, נכנסים לפאניקה ומגבירים את הלחץ.
המנהלים חושבים שבאמצעות כלים שיודעים לטפל שורה שורה בדברים זה יגיע למקום טוב. הם מפספסים שזה מתרוצץ בתוך רשת כמו איום שיכול להתרוצץ מתוך רשת של מנהרות, בהקשר לדוגמה שנתתי בתחילת ההרצאה ולצאת מכל מקום. יש טכניקות לעבוד ברשת, צריך להבין שתלות הדדית היא לא תלות תהליכית כי אז אתה מסתכל על הארגון ממערכת חוקים לא נכונה. אין מישהו שלוקח אירוע מסוים של פנייה שהתפתחה לבלאגן ויודע להבין כל מה שהוא רוצה להבין כי אז הוא לא מבין איך הוא מונע את זה בפעם הבאה.
חשוב במיוחד למנהלים שבאים ממשאבי אנוש להבין שהפער הזה הוא הכשל יש בעיה במה שאנחנו קוראים מבחן הפוריות. למה אני מדגיש מנהלי משאבי אנוש ולא מנהלי תפעול? מנהלי תפעול ילכו למקום הספציפי של הזמן בו התרחש האירוע החריג.
למשאבי אנוש יש פרספקטיבה שאומרת "לא מעניין אותי תחקור של אירוע מעניין אותי התחקור של כלל האירועים, מעניין אותי שיש בעיה במבחן הפוריות, שיש כשל פעם אחר פעם, כך אנחנו רק נמצא עצמנו גם בפעם הבאה במצב של כשל.
כדי להמחיש את הבעיות היכולות להתפתח בארגון כתוצאה מהסתכלות לא נכונה שכזו הלך חיים לדוגמאות של מקרי בוחן שקרו לכמה חברות מאוד משמעותיות. תחילה חברת תוכנה מובילה בעולם: "הסיטואציה היא חברת תוכנה ותיקה של טייסים אנשים ברמה גבוהה לכל הדעות.
מבחינתם החברה פשוטה כי הם פירקו אותה לחלקים יש לה מחלקת מוצר, פיתוח, לקוחות הם היו שמוכנעים שיש להם בעיה במחלקת לקוחות, בעובדים של המחלקה אם החליפו מנהל עובדים כל הזמן ונכשלו אולי יש בעיה אחרת, הם קלטו אנשים סופר מוכשרים שנכשלו פעם אחרי פעם. בגלל הפריסה שלהם הם לא יכלו לעמוד בסטנדרטים האלה התחילו לאבד לקוחות נכנסו ללחץ שהפעילו אותו בחזרה על העובדים.
דוגמה שנייה: חברת ביטוח מובילת שוק הגיע משנה למנכ"ל למסקנה שכדאי לשנות את כל מערך העבודה למשהו שדומה יותר לבית חרושת. הייתה להם קבוצת סוכנים שכל קבוצה כזו כל אשכול כזה ידע לטפל בכל הסוכנים
החברה החליטה אחרי ייעוץ אינטנסיבי עם חברות לניהול שינויים החליטו ללכת לכיוון של התמחות לקחת את האשכולות ולהפוך אותם לבית חרושת עם קווים שונים וכל סוג של פעילות מייצג התמחות. כל זה הביא למצב קשה שפתאום החברה לא מסוגלת לתת שירות, חברת ביטוח שלא מסוגלת לתת שירות. הסוף היה שהחליפו את המנכ"ל והמשנה למנכ"ל, את כל השרשרת.
דוגמה שלישית: קרן פנסיה מובילה. הרגולטור החליט שהוא משנה את כל שוק הפנסיה לטובת הצרכנים, רפורמה נכונה לחלוטין. מערך הפנסיה התחיל לעבוד בצורה שונה וגורם הפנסיה המוביל רכש קרנות בשווי 15 מיליארד ₪. זה התברר כאסון לחברה, אי אפשר היה לתפוס את שירות הלקוחות, התפעול קרס באותו זמן, אנשים עזבו את הארגון, כאוס במובן הקלאסי של המילה. הם לא הבינו את העיקרון המארגן שהרבה מנהרות זה לא רשת של מנהרות.
כדי להיות יותר מחודד יש כמה שלבים, או סוגים או צורות ניהול לגבי אפשרות להתמודד:
במהפכה התעשייתית עד לפני שני עשורים הלכו למקום של פירוק, בשלב מסוים הבינו שזה לא פשוט אז הם הגבירו את ההתמחות. כך הם פספסו את ההתנהלות המערכתית הכאוטית שזו למעשה הסדרה הבאה הם למעשה טיפלו בשני המימדים הטריוואלים הראשונים וכמעט האחרונים.
הם לא הבינו שיש מימד שלישי נסתר בין החיצוני לפנימי בין האסטרטגי לטקטי, המימד ששם בעצם נקבעת איכות העבודה. האינטראקציות משנות את העקרון המארגן ואז המציאות שמתפתחת בארגון משתנה. נדרשים פתרונות מעולם אחר, עולם של דינמיקה והתהוות.
בסופו של דבר בחברת התוכנה הגיעו למסקנה בנקודה של ארכיטקטורה של תוכנה. באמצעות עבודה וחשיבה עם אנשים שמבינים בתוך הארגון ניתן פתרון שייצב אותם. להגיע להבנה היה עניין של שעות ליישם אותה היה עניין של שבועות ומשם הם רק עלו.
המסר המרכזי הוא שפתרונות מעולם של בסט פראקטס או פתרונות שניסו להגיע משינוי טכנולוגיות או מתחלופה של מנהלים או עובדים, לא הצליחו לחלץ ולקדם את הארגון בכלום.
בכל המקרים שדיברתי עליהם להגיע לפתרון זה היה עניין של ימים וליישם שבועות בודדים, למה? כי כשאתה מתעסק עם תחום יחסית חדש שנקרא ניהול הדינמיקה והמורכבות של אתה מבין שאם אתה נוגע בלב הסיפור הכל מתיישר, כל הבלאגן נפרק.
המסר הכי משמעותי שאני יכול להגיד לכם, סמנכ"לי משאבי אנוש, הוא שהניסיון גם של המקרים הללו וגם במקרים רבים אחרים שבכולם מי שחילץ את הארגון היו מנהלי משאבי אנוש. הם לא ידעו מה לא נכון, אך הם הבינו שיש משהו בסיסי שלא נכון, הם הבינו שלא יכול להיות שזה באנשים או בתהליכים והיה להם את האומץ לבוא ולהגיד אנחנו חייבים למצוא משהו לא שגרתי.
הם יכלו להיות במצב הזה כי הם היו נטולי הטיות הם לא היו צריכים לבוא ולתת הוכחות לכשלונות במבחן הפוריות. מנהל שאמון על הצלחה נדיר שיהיה זה שאומר אני נכשל באופן סדרתי פעם אחרי פעם".
