שכר
גדלנו עם התפישה שכסף הוא תמריץ, כסף הוא גמול, או במילים אחרות – כסף היא מילת הקסם. אז מה הבעיה עם תמרוץ כספי של עובדים העומדים ביעדים שהארגון הציב להם?
ג'סטין מור, מנכ"ל החברה לשיקום חברות ממצבי אסון Axient, מסביר את ההתנגדות שלו למודל התמרוץ תגמול המקובל כיום בשוק העבודה בריאיון לאתר משאבי אנוש Human Resource Inc.
ג'סטין מור: נניח שאני סוגר איתך על שלושה יעדים מרכזיים לשנה הקרובה. שנינו מסכימים שאם אתה תעמוד בשלושת היעדים הללו עד ינואר בשנה הבאה, אתה תקבל בונוס בסדר גודל X. לכאורה, יש לך תמריץ לפעול, בצורה החלטית וממוקדת, כדי לעמוד בשלושת היעדים הללו. אבל, מה קורה אם במחצית השנייה של השנה אחד או יותר מהיעדים אינם רלוונטיים? מה קורה אם פתאום יש יעד חדש חשוב עוד יותר על הפרק?
שוק העבודה הדינאמי מצריך גמישות שמערכות התמרוץ והתגמול, דוגמת בונוס על עמידה ביעד קבוע מראש, פשוט לא מספקות. במקרה הזה, או שהארגון ממשיך לשלם לעובד עבור חתירה ליעדים שאינם רלוונטיים יותר לאסטרטגיה העסקית או שהוא אינו מתגמל את העובד עבור יעדים לא רלוונטיים ואז הוא מפר התחייבות והעובד מרגיש שין לו סיבה להתאמץ בהגשמת היעד הבאה כי אולי גם כאן יהיו שינויים והפתעות. מערכת התגמול המובנית פשוט איננה מאפשרת לארגון להניע ולתמרץ את העובדים ליעדים הנכונים בקצב דינאמי מספיק.
מעבר לכך שעקרון הבונוסים הוא בעייתי מבחינת הרלוונטיות שלו לאסטרטגיה העסקית, אני מאמין שעובד שבאמת נהנה מהעבודה שלו, שואף סיפוק ומקווה להשיג תוצאות, לא יעבוד רק בגלל שיש שם מעטפת כסף בסוף הדרך. תמריץ כספי הוא incentive לטווח הקצר לכל היותר, הוא לא מספיק אפקטיבי לטווח הארוך בהיבט של לדרבן עובדים והוא איננו משרת כאמור נאמנה את הארגון מבחינה זו שהוא איננו מכוון יעדים ומטרות המשתנים חדשות לבקרים.
ארגונים רבים שואפים לתמרץ את העובדים שלהם באמצעות בונוסים אבל הם פשוט לא מודדים את הפרמטרים הנכונים ויש לכך השלכות חמורות יותר, הן על הארגון והן על העובדים, מאשר לעבוד ללא מערכת תמרוץ.
אני רוצה להציג דוגמה לכך מטעות שנעשתה אצלנו בחברה בעבר. בדקנו את העובדים על פי פרמטר של תיקים פתוחים. בסוף כל שבוע היינו בודקים כמה תיקים תלויים פתוחים ובהתאם לכך היינו הינו מחליטים עד כמה מצבנו חמור. זה יצר לחץ לסגור תיקים במקום לקבל פניות חדשות ולפתוח תיקים נוספים, מה שפגע בלקוחות החדשים.
ברגע שהבנו שמדדנו את עצמו על פי הפרמטר הלא נכון, שינינו את התפישה. עברנו לעבודה על פי נהלים קבועים לדוגמה: כל שיחה צריכה עם לקוח צריכה לגזולX זמן, יש לחזור ללקוח נחדש תוך Y זמן וכיו"ב. אמנם היו לנו הרבה יותר תיקים פתוחים בסוף השבוע אבל הלקוחות היו הרבה יותר מרוצים, הם הרגישו שטיפלנו בהם ושנתנו להם מענה מקצועי יותר מבעבר.
לכן אני אומר תמיד, הנזק הכרוך במדידת הפרמטרים הלא נכונים ו/או מדידת פרמטרים בצורה לא נכונה הוא גדול יותר לטווח הארוך. לכן, אם ארגון לא מסוגל להעריך את העובדים שלו על פי פרמטרים קבועים מראש, המשרתים את צרכיו העסקיים המשתנים, עדיף שלא תהיה לו תכנית תמרוץ תגמול בכלל מאשר שתהיה מערכת לא אפקטיבית.
היות שהיעדים משתנים חדשות לבקרים, אני לא מאמין בלהצמיד בונוסים ליעדים ארוכי טווח. במקום זה אני יושב עם העובדים שלי ועובר איתם על רשימת המטלות והיעדים שלהם לפרק זמן של השבוע הקרוב. אני מנסה לסייע להם להתמקד במטרות, נותן להם כלים להתמודד עם האתגרים שלהם ומנהל מעקב והערכת יכולות וביצועים לעתים קרובות יותר, הרבה יותר למעשה, מכפי שנהוג בארגונים המבצעים הערכת עובדים לצורך תגמול אחת לרבעון או אחת לשנה.
