תרבות ארגונית מנצחת גם על רקע משבר

עם תחילת המשבר ב-2009, מנהלי רשת המסעדות והברים האמריקאית "ברינקר" הבינו שהם נמצאים לקראת אחד המשברים הגדולים ביותר אם לא הגדול ביותר שהכירו. המיתון, שפגע בענפים רבים ומגוונים, פגע קשות בתחום ההסעדה והבילוי ובעיקר במה שנקרא casual dining שמסמלת את מהות המותג.

הרשת, שפעלה עד אז בהצלחה מרובה במשך 35 שנים, ניצבה מול המשבר הגדול ביותר שידעה עד כה. הרווחים צנחו, בעלי המניות הביעו חשש, לא ניתן היה לחזות את העתיד הקרוב ובוודאי שלא הרחוק.

חוסר הוודאות והפגיעה המידית בהכנסות הראו את אותותיהן באופן מיידי כמו גם באופן הרסני. המנהלים בארגון לא צפו את המשבר ואת ההשלכה הקשה והמיידית שלו על העסק וזה הוביל לגל של אינטריגות, האשמות הדדיות, אי לקיחת אחריות, בלבול והיעדר אמון ושיתוף פעולה בין חברי ההנהלה. כל אחד דאג לעצמו ורק לעצמו.

לצד חוסר האמון של בעלי המניות, גם בקרב עובדי החברה התפתח חוסר אמון ביכולת החברה לשרוד את המשבר ובאותה שנה זינק אחוז נטישת העובדים בשיעור של 110%. בקרב העובדים שכן נשארו ניתן היה לזהות חוסר ביטחון, חוסר אמון והיעדר מוטיבציה כללית.

כיום בהסתכלות אחורה, מנהלי החברה יודעים להגיד שעד אותה תקופה היו להם למעלה מארבעה פרמטרים שלקחו חלק בתהליך הערכת עובדים. מנהלים יודעים להגיד היום שגם אז הכלים שעמדו לרשותם לצורך הערכת עובדים וזיהוי הטאלנטים היו מרובים ולא ברורים. קשה היה לדעת כיצד מזהים את הטאלנטים, על פי אילו קריטריונים מדרגים אותם… קשה היה לזכור אותם או להתמקד בהם. בוודאי שהיה קשה להנהלה לדעת מיהם העובדים הטובים כל אחד בתחומו? מי עושה מה? ומי מסוגל לעשות מה?

הגיע הזמן לעשות שינוי בתרבות הארגונית על רקע המשבר והמציאות החדשה שזה הוליד עבור הארגון

בתהליך של בדיקת התרבות הארגונית ששירתה את הרשת עד כה עלו כמה מגמות שעליהן צריך היה לתת את הדעת במסגרת גיבוש תרבות ארגונית חלופית לאור המצב. בין המגמות הבעייתיות שזוהו בתרבות הארגונית הישנה ניתן למנות:

1. היעדר תקשורת בין המנהלים בנושא תוצאות ותוצאות מפתח.

2. היעדר מערכת תיעדוף בין תוצאות הרבות שאליהם חתרו מנהלים ויחידות בארגון.

3. היעדר תיאום בין מנהלים, מחלקות, ראשי פרויקטים ויחידים בתוך הארגון בהקשר למטרות ויעדים משותפים.

המטרה: פחות תוצאות!

כחלק מהתהליך הארגוני החדש, שאותו ליוותה חברת ייעוץ, הרשת בחרה לה למטרה להגדיר פחות תוצאות. זה אומר פחות פרמטרים להערכות עובדים, פחות יעדים, פחות אתגרים ופחות תוצאות. המטרה הייתה לצמצם עד כמה שאפשר את המסרים המרובים שעד כה הכבידו על עובדי החברה ומנהליה, ויצרו חוסר שיתוף פעולה שמקורו בחוסר הבנה. המטרה הייתה למפות עד כמה שניתן את המסרים כדי להגיע לרשימה כמה שיותר קצרה וברורה שתהיה מובנת לכלל העובדים והמנהלים על מנת שכולם יוכלו לפעול יחד לאותן מטרות, תוך שימוש בכלים, מוסכמות ויעדים משותפים.

התפיסה שעמה מאחורי מערך זה הייתה פשוטה: מנהלי רבים חושבים שמטרות ויעדים הם שקובעים את טיבו של מנהל ושל ארגון. ככל שלארגון יש יותר מטרות ויעדים והוא מצפה ליותר תוצאות, כך הסיכוי של העובדים ושל המנהלים ללכת לאיבוד בתוך כל האופרציה הזו גדלה. הארגון צריך למפות – תוצאות רצויות – שהן תוצאות המפתח. אלה צריכות להיות החיוניות ביותר והאפקטיביות ביותר, כשהדגש הוא על האיכות ולא על הכמות.

עובדים רבים בארגונים גדולים, בעיקר בתקופות משבר ותקופות של שינוי, לא יודעים בדיוק מהן התוצאות הרצויות. ככל שהם נדרשים ליותר תוצאות, כך קשה להם יותר לזהות את תוצאות המפתח החשובות ביותר לארגון.

כשארגון מגדיר תוצאות מרובות, גם המנהלים שלו מתקשים לזהות את התוצאות החשובות לארגון ברמה האסטרטגית והם יכולים בקלות לזהות את התוצאות הרצויות להם ברמה האישית-מקצועית, המחלקתית או בכלל לזהות את התוצאות שברורות להם מנקודת הראות שלהם שהיא איננה "התמונה הגדולה".

חלק בלתי נפרד מהגדרת תוצאות המפתח היא הגדרת תוצאות שאינן מפתח לצד כמובן תוצאות לא רצויות. היות שעובדים רבים הגיעו מארגונים שונים ומגוונים והם עדיין מביאים איתם, במודע או שלא במודע, דפוסי חשיבה שאינן נכונים לארגון שלכם, יש חשיבות משנה להגדרה מאוד ברורה של תוצאות רצויות מול תוצאות לא רצויות מבלי לצאת מנקודת הנחה "שזה ברור…".

ברגע שמבהירים מהן התוצאות הרצויות, תוצאות המפתח, שהן ספורות, ברורות וכמובן ידועות לכל, עובדים מפסיקים להרגיש שהם באים לעבודה ומחילים להגיע לעבוד. זה הטריגר שמשנה את נקודת התפישה. זה מה שהופך העשייה לממוקדת, אפקטיבית וכמובן – מוכוונת תוצאות רצויות. זאת במקום עשייה מרובה מוכוונת תוצאות מרובות, לא אחידות, לא ברורות ולאו דווקא חשובות אסטרטגית לנקודות זמן שונות.הוויתור על כמות מפנה מקום לאיכות!

מנהלים רבים סבורים כאמור שקביעת תוצאות מרובות ושימוש בכלים מרובים כדי למדוד הצלחה ותרומה (בהיבטים שונים ורבים) זו הדרך להשיג תוצאות. בעת משבר, אותם מנהלים סבורים שצריך להגביר את רמת הציפיות ולדרוש עוד תוצאות ומהר יותר. הנחת יסוד זו שגויה. דווקא בתקופות משבר יש להתמקד עד כמה שניתן בתוצאות רצויות תוך קביעת יעדים ספורים וברורים והצבת כלים ספורים אשר מאפשרים זיהוי ומדידת תוצאות של עובדים. דווקא בתקופת משבר צריך להתמקד במספר נמוך של מסרים, של יעדים ושל כלים ומתודות להשגתם כדי לגבש את העובדים ואת ההנהלה המבולבלת לכדי חתירה למטרה אחת משותפת.