אי התאמה בין תרבויות ארגוניות של שתי חברות שמתמזגות, או בין שתי חברות שאחת רוכשת את השנייה, התגלה כאחד החסמים הדומיננטיים ביותר בפני הצלחת המיזוג או הרכישה.
במחקר שבוצע על ידי דלויט נמצא, כי אי התאמה בין תרבויות ארגוניות של החברות השותפות למיזוג או לרכישה, מהווה את הסיבה לכ-30 אחוזים מהמיזוגים הכושלים.
חברות שהפערים בין התרבויות הארגוניות שלהן עמוקים מדי, מתקשות מאוד לבצע מיזוג בהצלחה. וזה עוד במקרה הטוב.
במקרים הפחות טובים – שהם אלה שמתרחשים לעיתים קרובות מאוד במיזוגים בין חברות בעלות תרבויות ארגוניות שונות שהפערים ביניהן גדולים מדי ולא ניתנים לגישור – המיזוג נכשל.
לכן, לפני כל דבר אחר, בעת שבודקים את כדאיות הרכישה (של חברה אחרת) או ה'הירכשות' על ידי חברה אחרת או המיזוג בין שתי חברות, כדאי, חשוב וחיוני, לבדוק את ההתאמה בין החברות שאמורות להיות שותפות למיזוג או הרכישה.
זהו למעשה תפקידם של מנהלי משאבי האנוש. לבדוק מהי מידת ההתאמה בין התרבויות הארגוניות של שתי החברות.
אם מנהלי משאבי האנוש מגיעים למסקנה שהתרבויות הארגוניות שונות במידה שלא ניתן יהיה לגשר על הפערים, במקרים אלה מוטל על מנהלי משאבי האנוש להמליץ להנהלה הבכירה לוותר על הרכישה.
ומן הראוי שההנהלה הבכירה של החברה תקשיב להם. התעלמות מפערים אלה תוביל לכישלון של הרכישה ופגיעה במוניטין של שני הצדדים.
הנה דוגמה להתלבטות של מייסד של חברה ישראלית שנדרש להחליט האם למכור או לא למכור את החברה המצליחה שיסד, לחברה בעלת תרבות ארגונית שונה לחלוטין. (שמות החברות לא יוזכרו).
מדובר בחברה ישראלית שעסקה בתחום השבבים לשוק התקשורת המהירה, שקיבלה הצעה מפתה ביותר לרכישה, מחברה כלל עולמית המבוססת בארה"ב, ומפתחת ומייצרת שבבים לתעשיית התקשורת המהירה מאוד.
התרבות הארגונית שהיתה נהוגה בחברה הישראלית היתה תרבות פתוחה וחסרת היררכייה.
העובדים היו בעלי מוטיבציה אדירה משום שקיבלו מרחב אינסופי של אפשרויות ליוזמה אישית, לחדשנות, ולהתפתחות עצמית יחד עם התפתחות החברה.
כאשר המייסד והמנכ"ל של החברה הישראלית נסע לארה"ב כדי להפגש עם מנהלי החברה האמריקאית שהיתה מעוניינת לרכוש את החברה הישראלית, הוא שם לב שבכניסה לבניין החברה, במקום פקידי קבלה חייכניים ומסבירי פנים, קיבלו את פניו שומרים חמושים ברובים, שהתייחסו בחשדנות לכל הנכנס, כאשר האווירה היתה נוקשה עד כדי כך שדמתה לאווירה צבאית.
גם בהמשך המשא ומתן (הקצר), גילה המנכ"ל והמייסד עד כמה פערי התרבויות הארגוניות בין שתי החברות הם עמוקים. בשלב מסוים הוא החליט לוותר על העסקה וקטע את המשא ומתן בעיצומו.
כאשר חזר לארץ חטף המנכ"ל לא מעט אש, על מה שלמתבונן מהצד נראה כמו הפסד של עסקה מצויינת. בינתיים החברה שלו המשיכה בפעילותה.
כשנה לאחר מכן נודע כי אותה חברה (ישראלית) נרכשה על ידי חברה גלובלית אחרת. הפעם התרבויות הארגוניות היו דומות, עובדי החברה שנמכרה השתלבו מצויין בקרב החברה הרוכשת, והמיזוג הוכתר כהצלחה פנומנלית.
הצלחת המיזוג הזה הביאה בעקבותיה רכישות של חברות ישראליות נוספות על ידי אותה חברה גלובלית אמריקאית.
