כנס משאבי אנוש
תמר בראל, מנהלת פרויקט Talent Management בחברת סינריון מערכות ונטע רביד גולן מנהל, תחום ייעוץ ומשאבי אנוש בחברת לוטם, הציגו את נושא ה- Talent Management, בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012.
הרצאתן התייחסה לסוגיות כגון: כיצד מיישמים תוכנית Talent Management? כיצד מנהלים אותה? האם כדאי לארגון להשקיע בפרויקט? מה אומרים הסקרים בעולם?
בנוכחות 400 משתתפים מקרב חברי קהילת ה-HR בארץ, הציגו רביד גולן ובראל את תחום ה-Talent Management, תוך התייחסות לשלושת הנושאים הבאים:
- ה-Talent Management כגישה הוליסטית
- איך בונים תוכנית אופרטיבית ל-Talent Management
- מדידת השפעת תוכנית ה- Talent Management
השתיים שפכו אור על סוגיית ה-Talent Management על הגדרותיה הרבות, החל מההגדרה הרחבה של מיצוי ההון האנושי בארגון תוך הטמעת תרבות של צמחה (כשכל תהליך במשאבי אנוש הוא למעשה חלק מניהול כישרונות) ועד ההגדרות הצרות של שימור ופיתוח העובדים הטובים ביותר בארגון. יש הגדרות המדברות על תוכנית ניהול כישרונות כתוכנית להגדרה ופיתוח יורשים קרי מספרי שתיים בארגון או כתכנית להצלחה Success Planning.
הגישה ההוליסטית שהוצגה בכנס מדברת על גיוס עובדים, פיתוח, שימור, הערכת עובדים, הדרכה וכל שאר הפונקציות של משאבי אנוש בארגון, באופן כללי ולאו דווקא על בחירת קבוצה מצומצמת של אנשים עם ביצועים גבוהים והתמקדות בהם. איך עושים את זה? ישנה מתודולוגיה סדורה שמורכבת מהשלבים הבאים:
גיבוש תפישה ארגונית לניהול ה-:Talent Management
הסוד, על פי בראל ורביד גולן, טמון ביכולת של הארגון להגדיר מה חשוב, מהם היעדים, מי צריך לנהל את התהליך. מכאן נגגזר תוכנית הפעולה.
לשם המחשה, הציגו רביד גולן ובראל את תוצאותיו של מחקר שנערך לאחרונה על ידי חברת לוטם בשיתוף עם אוניברסיטת בן גוריון והמסלול האקדמי של המכללה למנהל בראשון לציון. המחקר בוצע ברבעון השני של 2012 ובו השתתפו 60 ארגונים במשק מענפים שונים (תעשייה, הייטק, פיננסי ועוד). במחקר לקחו חלק 70,000 עובדים. המחקר מראה שארגונים בישראל בוחרים ליישם Talent Management במקום הראשון בגלל תוכנית יורשים, במקום השני נמצא נושא העלאת מחויבות העובדים בכלל. מסקנה – חשוב להבין את הפרקטיקה כדי להתאים את השיטה לצורך הארגון.
תוכנית עבודה אסטרטגית להטמעת ה-:Talent Management מורכבת מהשלבים הבאים:
בניית תשתיות:
הגדרות תפקידים, הערכות, זיהוי כישורי ליבה וכיו"ב. אלו תשתיות שקיימות כבר בארגונים. לעתים צריך לעשות השלמות אבל למרבית הארגונים יש את הבסיס.
זיהוי כישרונות:
הטאלנט הוא אדם עם ביצועים גבוהים top performer, בעל פוטנציאל לתפקיד בשתי רמות מעל או פוטנציאל לעבור תפקיד לרוחב. צריכה להיות לו מוטיבציה להתקדם בארגון.
איך מזהים את הכישרונות בארגון? במאגר העובדים יש קבוצה של אנשים בעלי כישורים בולטים ועל הרשימה הזו עושים מיפוי ממוקד באמצעות מכוני אבחון, כלי 360 מעלות, מבחנים על בסיס כישורי ליבה ועוד שיטות. כך מזהים את הטאלנטים לפי צרכי הארגון.
בניית תוכנית לשימור ולפיתוח טאלנטים לצורך עתודה ניהולית:
באמצעות פרקטיקות שונות כגון ייעוץ, קואוצ'ינג, כנסים, הדרכות, חניכה וכיו"ב.
תקשור תוכנית ה-Talent Management בארגון:
הארגון צריך לשאול את עצמו האם הוא מעוניין לשדר לעובדים שהוא מיישם Talent Management? איך יגיבו הטאלנטים ואיך יגיבו שאר העובדים? זו סוגיה משמעותית.
חלק ממראות המחקר היה להבין האם / עד כמה ארגונים מתקשרים לכלל העובדים שהם מיישמים תוכנית Talent Management. התשובה הייתה 0. אף אחת מ-60 החברות שהשתתפו במחקר לא תקשרה את הנושא לכלל העובדים. 26% בלבד מקרב החברות מתקשרות את הנושא לטאלנטים בלבד, משמע מרבית הארגונים לא אומרים לטאלנט שהוא טאלנט. משום מה לארגונים קל לתקשר מסלול לפיתוח קריירה אבל את תוכנית ה- Talent Management הוא כמעט ולא מתקשר.
יישום בפועל:
חברת התקשורת הלוויינית SES, המעסיקה 2,000 עובדים, המנוהלים על ידי 36 אנשי משאבי אנוש ברחבי העולם, נבחרה כ-case study עבור הכנס. שלב הראשון ביישום תוכנית ה- Talent Management ב-SES היה לגבש תפישה. מדובר בתהליך רחב שכלל את כל העובדים כדי לרתום אותם ולאחר מכן התבצע תהליך של zoom in לתוך קבוצת הטאלנטים. החברה התמודדה עם לא מעט אתגרים וביניהם:
- הערכת ביצועים: תהליך נגיש ושקוף לכלל העובדים ללא קשר למיקומם הגיאוגראפי ושיתוף מלא של העובדים בתהליך.
- תגמול על בסיס ביצועים: שיחות שכר ובונוסים על סמך ביצועי העובדים לעידוד תרבות ארגונית של מצוינות.
- בניית תוכנית Succession : מיפוי הטאלנטים ותפקידי המפתח ובניית תוכנית המשכיות ניהולית.
- Task Talent: זיהוי העובד בעל הכישורים המתאימים ביותר למשימות אד-הוק.
בניית התשתיות:
חברת SES עברה תפקיד תפקיד, הגדירה מהם הדרישות ומהם התפקידים הקריטיים. החברה נכנסה לתהליך איסוף מידע דרך ממשק שבו עובדים הזינו את ההיסטוריה התעסוקתית שלהם, שליטה בשפות וכן כישורים ויכולות. כך ניתן היה לזהות את העובדים עם הפוטנציאל הגבוה ביותר, קרי את ה-top performers ולהתמקד בהם.
לאחר שזיהתה את הטאלנטים המובילים, בנתה SES תוכנית הצלחה המאפשרת לכל מנהל לבחון מי מהצוות שלו נמצא בעמדת מפתח, מהם סיכויי העזיבה שלו, מה רמת השכר שלו ביחס לשוק והאם יש צורך למצוא לו יורש.
התאמת הכישורים והגדרת תפקידים:
שלב זה מאפשר לארגון לדעת מי מתאים ביותר למלא תפקיד מסוים ומהם החסרים שלו כלומר האם יש צורך לשלוח אותו להדרכה כדי שהוא יבצע את תפקיד בצורה מיטבית?
השלב האחרון הוא לראות האם הארגון מוכן לשינוי? אם לטאלנט עצמו יש מחליף כך שכשהוא יתקדם לא יישאר ואקום?
האם תוכנית ה-Talent Management משתלמת?
תוכנית Talent Management כרוכה בהוצאה כספית אולם ישנן אמירות חד משמעיות באשר לתרומה שלה, כאשר מדובר על ROI בשיעור של עד פי 10-12 לעובד ממוצע.
כשארגון עובד עם תוכנית Talent Management הרווח פר עובד הוא גדול יותר. ישנם סיכויי הצלחה גבוהים יותר בשיבוץ עובדים, בקידום ובניוד שלהם בתוך החברה, אחוזי הנטישה נמוכים יותר ותהליך הגיוס טוב יותר כאשר מגדירים טאלנט מראש ואפשר להגיע לדיוק מרבי.
ארגונים שהטמיעו מערכות Talent Management נחשבים למקומות עבודה טובים יותר עם תדמית מעסיק חיובית ולכן קל להם למשוך מועמדים ולגייס עובדים חדשים.
