שלי בלוך, סמנכ"ל משאבים גלובליים ואסטרטגיה ב-Visonic, נבחרה לקחת חלק בפאנל המרצים בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012, שיתקיים ב-9 בספטמבר במלון כפר המכביה ברמת גן. בלוך, בעלת תואר ראשון באנגלית ויחסים בינלאומיים מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במשאבי אנוש מאוניברסיטת Leicester, מתמחה בניהול שינויים בארגון וזה הנושא שעליו היא תרחיב במהלך הכנס. בלוך: "רכישת ויסוניק על ידי טיקו אפשרה לעובדים שלנו לפרוס כנפיים. זה אומר העשרת תפקיד, שינוי תפקיד, הזדמנויות חדשות להצטרף לצוותים וירטואליים, קידום מקצועי ורילוקיישן ברחבי העולם".
בעבר, לפני הרכישה, לא הייתה קיימת בחברה מדיניות של פיתוח ושימור עובדים?
ויסוניק הייתה ארגון בסדר גודל בינוני עם אנשים מצויינים. נוצר מצב שבו לא היו לנו מספיק הזדמנויות לקדם עובדים טובים במבנה הקיים. המלכודת הקיומית היא שאנשים מצוינים הם לא תמיד סבלנים. הם רוצים לצמוח ולהתקדם ומגיע להם! ואם אין להם לאן להתקדם בתוך הארגון הם יכולים לעזוב.
איך מתמודדים עם אתגר שכזה?
מצאנו דרך מקורית להתמודד עם האתגר הזה – החלטנו לאפשר לאנשים הטובים שלנו לצאת מהארגון וברגע שנוצרה הזדמנות הרלוונטיים לכישורים ולשאיפות שלהם, קראנו להם בחזרה. כך בעצם אפשרנו לעובדים לממש את הפוטנציאל שלהם, לחוות ולהתנסות בתפקידים מרתקים במשק ומצד שני שמרנו להם זכות ראשונית כאשר התפנו לנו משרות אטרקטיביות.
בעזרת המודל הזה שמרנו על קשר עם העובדים והצלחנו להחזיר למערכת 15 אנשים וביניהם אני. אני שאפתי להתקדם לתפקיד מנכ"ל, להוביל יחידה עסקית. האופציה היחידה עבורי הייתה רילוקיישן לאוסטרליה אז ויתרתי. בברכת מנכ"ל ויסוניק, יצאתי מהארגון לתפקיד מנכ"ל בחברה אחרת. שמרתי על קשר עם הארגון לפי המתודולוגיה שאני פיתחתי. שמרתי על קשר עם הארגון, יעצתי, קיבלתי מתנות לחגים… ואז ויסוניק פתחה יחידה חדשה לתחום הרפואי ונקראתי בחזרה כדי להוביל אותה. היה לנו סמנכ"ל שיצא וחזר אחרי שנה לתפקיד מנכ"ל.
לוותר על עובדים טובים זו מתודולוגיה מעט מסוכנת וממש לא פשוטה, איך בכלל מעלים יזמה שכזאת בפני ההנהלה?
זו מתודולוגיה לא פשוטה. זה אומר שהארגון לוקח את הסיכון שהוא יאבד את הטאלנטים שלו והוא צריך לבנות על כך שברגע האמת – הוא יוכל להחזיר אותם. נקודת המוצא היא שאם הארגון לא יכול לתת לטאלנטים את ההזדמנויות התעסוקתיות המיוחלת, הוא צריך לתמוך בהם גם בהחלטה לעזוב. הוא צריך לבסס קשרים מצוינים עם העובד ולשמר את הקשר במשך תקופת ה'התנתקות'.
כיצד פועלת מחלקת משאבי אנוש בוויסוניק לאחר הרכישה?
במחלקת משאבי אנוש עובדים 12 אנשים. המחלקה אחראית על תחומי הליבה של משאבי אנוש אבל גם על הרבה מעבר כלומר אנחנו אחראים על מגוון נושאים שמקיפים את העובד (טלפון שלו, המשרד, הרכב…).
מחלקת משאבי אנוש נהנית מתמיכה רחבה בשני אופנים: פורום רווחה ופורום משאבי אנוש כך שאנחנו פועלים למעשה בשלושה מעגלים:
1. מחלקת משאבי אנוש, המונה 12 עובדים ועוסקת בתחומי הליבה (פיתוח ארגוני, הדרכות, גיוס עובדים וכיו"ב) ובנושאים המקיפים את העובדים (משרד, רכב, טלפון וכיו"ב).
2. פורום רווחה: כל אגף בארגון מעמיד נציג שמשתתף בפורום. זה מתפקד כפורום משאבי אנוש לכל דבר ועניין ברמת קבלת החלטות, ביצוע ושיקוף השטח להחלטות אסטרטגיות. העובדה שיש לנו נציגים מכל אגף מבטיחה שיקוף ודיוק בשטח.
3. פורום משאבי אנוש גלובאלי: זה גוף מקצועי פעיל בתוך הארגון שיושב בחו"ל ומקבל הדרכה והעשרה ומבטא נכון את השטח.
כיצד את רואה את עתידה של מחלקת משאבי אנוש בארגון המודרני?
אנשים רבים מגיעים למשאבי אנוש ממקצועות טיפוליים כמו עבודה סוציאלית ופסיכולוגיה. הם באים עם השכלה וידע בתחום ה-people אבל הם חייבים להיות מחוברים לעסקים. הם חייבים לפתח הבנה מצוינת ולהיות שותף דרך אמתי בתחום העסקי. כדי שיהיו אינסטרומנטליים לארגון, הם חייבים להבין – עד הסוף – את השיח בארגון, בין אם זה בנושא פיתוח, מכירות, ייצור… הם חייבים להבין כדי לתמוך בשיקולים עסקיים. מנהל מחלקת פיתוח לא יוציא עובד שלו להדרכה ויוותר עליו לכמה שעות (שבהן העובד יכול לפתח קוד) אם הוא לא סומך על מחלקת משאבי אנוש שתנהל מערך הדרכה אפקטיבי המחובר לעשייה ולתכניות האסטרטגיות של הארגון.
אני יודעת שמי שהולך לתחום של משאבי אנוש אוהב אנשים, אוהב לעבוד עם אנשים וגם מבין אנשים אבל, היום יותר מתמיד, משאבי אנוש זו אחריות עצומה. אי אפשר לבצע את התפקיד נאמנה ללא החיבור החזק והאמיתי לעסקים.
