תרבות ארגונית המעודדת חתירה למצוינות תוך השגת יעדים, חייבת להיות מגובה במודלים של תגמול כלכלי ולא-כלכלי, כדי להצליח לסחוף את כלל עובדי החברה.
המטרה היא זהה, האמצעים להשגתה משתנים ממחלקה למחלקה ומעובד לעובד. מילת המפתח היא דיפרנציאציה, הבחנה בין קבוצה לקבוצה ובין הקבוצה לפרט, על מנת לייצר מכלול תמריצים, כלכליים ולא-כלכליים, לתגמל את בעלי ההישגים הגבוהים תוך מתן תמריץ לעובדים האחרים כדי שאלו ישאפו אף הם, לרמת ביצועים גבוהה שתתגמל אותם בהתאם.
תמריץ שלילי כמעט איננו אופציה והוא משמש בעיקר ארגונים ממשלתיים או חברות מסורתיות, בהן קיימים חוזי עבודה קיבוציים המקשים על הארגון לנקוט בהליכים מול עובדים 'לא איכותיים'. על רקע המשבר הכלכלי, שוק העבודה נפטר מעובדים לא טובים במחזור הפיטורים הראשון. חברות כמעט ואינן מתמודדות עם עובדים לא טובים ובוודאי שלא עם עובדים בלתי מקצועיים. החומר האנושי הנמצא בארגונים כיום 'נבחר בפינצטה' ובכל זאת, ארגון השואף לצמוח צריך להקדיש משאבים לטיפוח היזמות, החדשנות והחתירה להישגים בקרב כלל עובדי החברה. על כן, המודל הנכון הוא של תמריצים חיוביים.
תגמול כלכלי: התגמול הכלכלי עונה לצרכים פרקטיים של העובדים. הם עובדים ועובדים קשה תמורת שכר. ההתניה של עבודה קשה ואפקטיבית המסתכמת במענק כספי, היא משוואה הגיונית וצודקת עבורם. במודל השכר המנוסח בחוזה עבודה אישי, יש לנסח מרכיב גמול אישי, שיכול להיות במקום או בנוסף לגמול עבור הצלחה קולקטיבית (של יחידה, מחלקה, סניף או חברת בת או אפילו של החברה עצמה). מרכיב זה חייב להיות מכוון ספציפית להישגיו המקצועיים ותרומתו הישירה של העובד להצלחת החברה.
תגמול לא-כלכלי: יש לזכור כי העובדים הם קודם כל בני אדם. זה משאיר למנהל משאבי אנוש מרחב פעולה אדיר בבחירת מודל להבעת הערכה והכרת תודה. גמול לא-כלכלי הוא בעצם כל דרך לתגמל עובד שהגיע להישגים מרשימים בדרך לא כלכלית וזה כולל: העלאה בדרגה, תעודת עובד מצטיין, הזכרתו במעמד של הרמת כוסית או אירוע חברה, בו אחד הבכירים מציין את הישגיו ותרומתו של העובד לחברה, סיקור המקרה בפורטל החברה ואפילו שיחה אחד על אחד עם מנכ"ל החברה או אחד ממנהליה הבכירים, בה נאמר לעובד שתרומתו לחברה מורגשת ומוערכת.
עקרונות מרכזיים להנעת עובדים להישגים גבוהים
1. בהירות: אל תניחו שעובדים יודעים כי 'בגדול, אם הם יעבדו טוב הם ירוויחו'. גבשו מדיניות ברורה וחד-משמעית להישגים המזכים בגמול. אם זה יחסי – קרי בכל חודש יבחר עובד אחד שסגר את מכסות המכירות הגדולה ביותר, או קבוע, סטאטי, כלומר כל עובד שסגר מעל Y עסקאות זכאי לגמול בשווי X שקלים. הפרמטרים, התנאים והתגמול עצמו צריכים להיות ברורים כדי להוות תמריץ וגם כדי למנוע מצב של אכזבה לאחר מעשה, כי העובד לא הבין את המודל. כללי המשחק צריכים להיות פשוטים ומובנים.
2. שקיפות: תרבות ארגונית הדוגלת בתגמול עובדים מצטיינים, שמה לה למטרה להציג את העובד המתוגמל כדוגמא למופת בעיני ציבור העובדים. על כן, מענק כספי חד פעמי או קבוע אשר ניתן בצנעה באופן חשאי, במסגרת הסכם עבודה אישי או שסעיף זה אפילו לא מתוגמל בהסכם העבודה – מחטיא את המטרה. אמנם שכר אישי וגם קיבוצי הוא דיסקרטי וכך יש להתייחס אליו, אולם המרכיב של בונוס על הישגים חייב להיות פומבי כדי להוכיח שהארגון עומד מאחורי הבטחתו לתגמל את המצטיינים.
3. עקביות: כמו כל מהלך בארגון, גם במודל התמריץ חשוב לשמור על יציבות ולא לשנותו חדשות לבקרים. כשארגון משנה את הנוסחה, גם אם הוא כביכול משפר את התנאים, העובדים מרגישים שמשנים להם את הכללים וזה יוצר אפקט הפוך.
4. רשמיות: ביטוי הערכה לעובד שתרם רבות לחברה צריך להיעשות ברשמיות ולא כבדרך אגב. החל מהמעמד שבו מודיעים לעובד כי הוא זכאי לתמריץ כספי עבור הישגיו או כי הוא מועמד לתואר 'עובד מצטיין', לרבות כל הקשור בכך צריך להיעשות בצורה רשמית ומכובדת כיאה למעמד, הן ברמת התכתובת הפנים ארגונית והן ברמת שיחות פנים אל פנים והן בפורום רווי משתתפים.
5. ייחוד: בכל הארגונים המודרניים ואף בחלק מהארגונים המסורתיים נהוג ליישם מודל זה או אחר של תגמול עבור הישגים. נסו למצוא את הדרך הייחודית של הארגון לתגמל את העובד, תוך הקניית הערך המוסף הייחודי, אותו הוא לא ימצא בכל ארגון אחר במשק, וזה כחלק מהאסטרטגיה לשימור ההון האנושי בארגון.
