האם ישראל עומדת להצטרף למהפכה העולמית המתחוללת מתחת לפני השטח בשיטת הניהול של ארגוני ענק וחברות גדולות ובינוניות ברחבי העולם?האם גם אצלנו, עתידים מנהלי משאבי אנוש להפוך לגורם המוביל והמרכזי בחילוץ ארגונים וחברות ממצבי משבר חריפים? האם מעמדם של מנהלי משאבי אנוש עתיד להשתדרג פלאים בגינה של 'אינטליגנציה ארגונית', ומה פשר המושג אינטליגנציה ארגונית?
אם לשפוט על פי הריאיון עם בני חיים, בוגר תכנית הלימודים החדשנית 'ארגונים אינטליגנטיים' של MIT ובעל משרד ייעוץ ארגוני הנושא את השם אינטליגנציה ארגונית, תפקידם של מנהלי משאבי אנוש בארגונים עומד להשתנות מן הקצה אל הקצה.
בני חיים ירצה בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012, בנושא אסטרטגיית משאבי אנוש במצבי משבר ויפתח למנהלי משאבי אנוש צוהר לעולם חדש ומורכב. לקראת הכנס ביקשנו מחיים קצת מידע על המושג החדש – אינטליגנציה ארגונית – ועל האופן שבו הוא מתקשר לפתרון משברים בארגון.
אתה מגדיר את עצמך כמי שמתמחה בליווי חברות במצבים כאוטיים, מה זה אומר בפועל?
בני חיים: לכל אורך הקריירה שלי עסקתי באופן ישיר בחילוץ ארגונים ממשברים, הבראת ארגונים והזנקתם למסלול חיים מצליח. זה מה שעשיתי כשכיר כשהשתתפתי בתפקיד מנהל תקציבי תעשיות הביטחון בכתיבת הטיוטות הראשונות לתוכנית ההבראה של רפאל (בשת 1991), בהמשך כשליוויתי בתפקיד משנה למנכ"ל יכין-חק"ל את תהליך ההפרטה וההבראה של הקבוצה, וכיום, כמנהל משרד ייעוץ ארגוני שנקרא פעמים רבות לחלץ ארגונים וחברות ממצבי משבר כאוטיים.
אני בולם מצבי משבר תפעוליים קשים במשך למעלה מ- 20 שנה. בהתחלה חשבתי שיחוד הצלחתי בתחום הזה, היא פרי של ממד העומק שהעניקו לי מגוון התפקידים שביצעתי כעצמאי, כשכיר, כבעלים של חברות טכנולוגיה וכיועץ מטעם הנהלות. בשלב מסוים הבנתי שיש הגיון בשיגעון. שכנראה אני מזהה משהו בהתנהלות הארגונית שהוא שונה במהותו ממה שאחרים מזהים ולכן גם פועל בצורה שונה לחלוטין, שלפעמים נראית אפילו מנוגדת להיגיון. התחלתי לחקור את תחום הכאוס בארגונים והתוודעתי דרכו לעולם האינטליגנציה הארגונית.
מצב כאוטי זה מושג שנשמע, אסוציאטיבית, כמשהו שאין לו תקנה. כיצד מטפלים בארגון במצב כאוטי?
בני חיים: ככל שזה נשמע מוזר, היחלצות ארגונים ממצבים כאוטיים הוא תהליך מובנה. בבסיסו 3 שלבים: איתור מקור הבעיה ובלימת הנזק והתפשטותו, ביסוס עוגנים למינוף הארגון לאחר המשבר והחזרת הארגון למצב של הזנק.
משבר כאוטי הוא בלשון הצבאית משבר מתגלגל. זהו משבר המתפשט בקצב אקספוננציאלי, מצב שבו לא מצליחים להיחלץ מהסחרור. משברים תפעוליים כאוטיים שונים ממשברים תקשורתיים או משברים בעלי אופי של מכה חדה, חד פעמית. אם הייתי צריך לאפיין משבר כאוטי הייתי מגדיר זאת כך: משבר שסוחף את ההנהלה לסיטואציה בלתי נסבלת בה התפשטות הנזקים מנהלת את הארגון ומסיבות של סחרור – הנהלות מוצאות עצמן מנוהלות בפועל על ידי המשבר.
מנהל של חברה המצויה במצב של כאוס תפעולי פועל ברמות מתח גבוהות מאוד, הגובות ממנו מחיר אישי, בריאותי ותדמיתי. הנהלה שחווה מצב כאוטי חשה שהניהול יצא משליטה. זה כמו מצב של רעידת אדמה מתמדת. הכול בתנועה. אין אף נקודה יציבה. לא ניתן לנבא מה יהיה מחר ולכן לא ניתן לתכנן. הפעילות התפעולית מתחילה להתבדר (להיפך מלהתכנס) באופן מואץ. החוויה של מנהל במצב הזה היא שכל מה שהוא יעשה – פשוט לא יספיק. ששיטות הניהול להן הוא הורגל, המבוססות על תורת ההחלטות, אינן מספקות לו מענה.
מה שמנהלים לא יודעים זה שהמצב שהם חווים הוא פועל יוצא של מורכבות הארגון. ארגונים בני ימינו, הם מארג של גורמים מגוונים בלתי תלויים זה בזה: עובדים, ספקים ולקוחות שמקיימים ביניהם יחסי גומלין. המבנה הזה יוצר השפעה מערכתית רשתית המושפעת מאפקט הפרפר. חוסר יעילות כרוני בתוך מחלקה קטנה בארגון, עלול להביא לצונאמי תפעולי ולמצב כאוטי.
בכל ארגון רשתי גדול ניתן לאתר מצבים של העדר הלימה בין הסמכות הניהולית ההירארכית לבין הגורמים הפעילים בחזית והמשפיעים דה-פאקטו על הנעת התהליך התפעולי. ככל שהפערים בין מקורות הסמכות למקורות ההשפעה הולכים וגדלים, רמת האינטליגנציה של הארגון יורדת ויכולתו להתמודד עם מצבי משבר מצטמצמת ביחס ישר.
כיצד ניתן לנטרל את המבנה ההיררכי בארגון ולאפשר לו לפעול כרשת?
בני חיים: אני נוהג להציג את התפישה במושגים צבאיים. בסיירת מובחרת הרשת עובדת במיטבה. זה לא מצב של היעדר היררכיה סמכותית אך ההיררכיה הזו אינה מעכבת את הדינמיות של הרשת האופרטיבית. התקשורת במבצעים לעיתים מינימלית. זה בניגוד מוחלט לצבא הגדול שהוא הירארכי לחלוטין, גם בסמכות אך כתוצאה מכך גם בתפעול. טנק ינוע רק באישור מפקד מחלקה, שקיבל אישור ממפקד פלוגה, שקיבל אישור ממפקד חטיבה, שקיבל אישור ממפקד אוגדה…. ההיררכיה המורכבת כמעט שאיננה מאפשרת לטנק להגיב לסיטואציה שלא תורגלה מראש. האבסורד במודל הזה הוא שאותם גורמים בשרשרת הפיקוד לא באמת רואים את מה שרואה החייל בשטח ולכן ההחלטות שלהם הן פחות רלוונטיות. הצבא מתנהל בצורה הירארכית כי אין ברירה בגופים גדולים, אבל זו הסיבה לכך שהקימו יחידות קטנות (כמו סיירות מובחרות) שם הפעילות נסגרת בתוך הרשת. זה מודל שעובד גם בארגונים גדולים. בתעשייה אנו עדים למגמה חדה של "שיטוח" היררכיות ניהוליות. רק בהינתן כלי ניהול נאותים ניתן יהיה להתקרב למודל הרשתות. כיום הטכנולוגיה מתחילה להעמיד פתרונות כאלו.
היום יותר מתמיד, כשלרשותי זמינים כלי ניהול נאותים, אני מאתר בארגונים את הגורמים המשפיעים בתהליכי התפעול, ויוצר מארגים רשתיים כאלה, שיאפשרו להם לפעול מבלי שבעלי הסמכות יפריעו להם. רמת האינטליגנציה הארגונית עולה משמעותית וארגונים מצליחים לבצע מעברי פאזות.
מה מקור ההשראה שלך?
בני חיים: יישום בקנה מידה גדול הודגם בפני ממקור ראשון, מאחד מחלוצי יישום השיטה, סגן נשיא בחברת בואינג ומי שאחראי על יותר 8,500 עובדים. ניתחתי עמו מודלים ליישום בארגון המערב אלפי עובדים. זו שיטה המיושמת ב-5-6 שנים האחרונות בארגונים גדולים וחזקים בעולם. אני מיישם את המודל הזה בחברות במשק הישראלי.
להמשך הריאיון עם בני חיים לחץ כאן
* בני חיים הינו הבעלים של חברת אינטליגנציה ארגונית, המתמחה בניהול המורכבות. קראו כאן על האתגרים הניהוליים להם מספק המשרד פתרונות.
