רמי יוסף
רמי יוסף, מנכ"ל משותף בחברת הייעוץ "יישום אנשים ותוצאות", פתח את כנס שכר והטבות שהתקיים ב-15 בדצמבר בכפר המכביה.
את הכנס, שמשך אליו מאות חברי קהילת משאבי אנוש מדן ועד אילת, פתח רמי יוסף במשפט הבא: "איך קובעים יעדים בתקופת משבר והאטה? עד לפני שבועיים הייתה לי מצגת מסודרת ואז עצרתי: רגע… יש בחירות ברקע. הכל השתנה!".
מדוע השנה הזו הייתה כל כך מאתגרת ומדוע גם השנה הבאה צפויה להיות בעייתית?
לדבריו של רמי יוסף, בבואנו לבנות מנגנוני תגמול ויעדים לעובדים שלנו, חשוב לאסוף נתונים מהשטח. היה קושי גדול השנה (2014). היו תחזיות גבוהות וחשבנו על שנה טובה עם פיצויים טובים. אבל היו פערים בין התחזיות למציאות.
יש לחץ גדול מהשטח בסוף השנה. אנחנו קובעים יעדים לא ריאליים ובסוף השנה רואים שלא השגנו אותם. לא רק כי לא עבדנו מספיק קשה, אלא בשל גורמים רבים ומגוונים. הלקוחות אינם מחוברים לשטח. ההנהלה אינה מחוברת לשטח. רמי יוסף: "יש לנו פתאום 'כחלוניזציה'. רגולציה בשוק שמורידה מחירים בבת אחת ואנחנו לא יודעים איך להיערך לשינוי…כל עולם המכירות מושפע רבות מתנועות מאקרו שאנחנו לא יודעים איך להתמודד איתן."
האם אנחנו כעת בשלב האטה או משבר?
לדברי רמי יוסף, יש כל מיני מדדי מאקרו ומיקרו שמשתנים בתעשיות וקשורים בצבר הזמנות, אבל הבעיה המרכזית ביותר היא שאנחנו עמוק בתוך המשבר. מי שמנסה לייפות את העובדה הזו מטעה אתכם. צריך לשנות התייחסות. קביעת יעדים במשבר שונה משנים עברו וכל המערך של התגמול מושפע מהעובדה שאנו במשבר.
אז נכון שיקומו אנשים ויגידו 'נכון, המצב במשק לא מזהיר אבל החברה שלי דווקא מצליחה!'. אכן, יתכן מצב שבו חברה בצמיחה למרות שהמשק במשבר, אבל אסור להיות אופטימיים. חייבים להיות מחוברים לשטח ולהיות ערניים למגמות מסביב. המשבר לא תמיד פוגע בנו מיידית. הארגון שלנו יכול להיות בצמיחה ואז פתאום נאבד לקוח אחד או שלקוחות יצמצמו פעילות. חברות מצליחות הן שאננות בכך שהן חושבות שאם קנו מהן השנה זה אומר שימשיכו לקנות מהן גם בשנה הבאה. הן חייבות לצאת מהשאננות הזו, כי לקוחות יכולים ליפול.
ב-2014 (שעל פי התחזיות הייתה אמורה להיות שנה טובה) חברות קבעו תוכניות יעדים אבל אחרי רבעון כבר היה ברור שלא ניתן להגיע ליעדים הללו. הן פתאום נאלצו להתמודד עם נטישת לקוחות, זמן ארוך יותר לגיוס לקוחות חדשים…
איך קובעים יעדים?
רמי יוסף: אנשי משאבי אנוש הם שותפים עסקיים וצריכים להבין את העסק ואת השוק. אנחנו מגייסים הון אנושי, מדריכים ומשמרים אותו, זה המשאב החשוב ביותר. אנחנו צריכים להבין את העסק, לאן הוא הולך ומה קורה בשטח…. כשאני שואל אנשים איך הם קובעים יעדים, הרוב משיבים 'על סמך תחזיות ואחוז גידול משנה שעברה'.
ארגונים נוטים לתכנן יעדים על סמך השנה הקודמת עם תוספת של אחוז מסוים. רמי יוסף: "המודל הקלאסי הזה לקביעת יעדים על פי תחזיות ואחוז גדילה לא עבד ב-2014 והוא לא יעבוד ב-2015!".
התחזיות לא עבדו בשנה שעברה כי ההנחות לא התממשו, התחזיות לא התממשו. היו שינויים ותנודות במשק.
אז מה הפתרון?
לדברי רמי יוסף, מה שכן ניתן לעשות הוא לשנות גישה. לשנות יעדים, מנגנונים ותהליכי פיקוח. הפתרון הוא ניתוח מגמות תוך פירוק לקבוצות קטנות יותר. לדוגמה: מדד תשומות יעלה, מגזר תעשייה ירד, היקף לקוחות SMB יעלה.. ואז יתקבל מספר הרבה יותר ריאלי ומחובר לשטח.
כשהיעד לא ריאלי, המודל לא יעיל. קווי התמריץ למעלה ואין סיכוי למימוש – זה הופך לפנטזיה. זהו מודל אגרסיבי מדי. אנשים מעתיקים שבלונה מחברה קודמת ומחליטים שאלה הם היעדים. ומתי מגלים שהמודל לא מתאים?
עסק הוא כמו רכב. יש טיפול מונע, טיפול עשרת אלפים ויש להגיע למוסך כשהאוטו נתקע. במשק הישראלי, מגיעים למוסך כשכבר יש תקלת שבר. חברות מבינות שהמודל שלהן לא יעיל כשמגלים פתאום שאין מכירות.
המפתח הוא יצירתיות! הכוונה ביצירתיות היא לא להשתמש בשבלונות. צריך לפרק לפרקים קטנים, לזהות מגמה אצל כל לקוח. קחו את שוק הסלולר. זוכרים כמה עלתה חבילת תקשורת לפני 8 שנים? בעבר חבילה עלתה 600 ש"ח בחודש והיום היא עולה 90 ש"ח. זה שינוי סדר גודל. אתם מכירים את הספר אוקיינוס כחול? באוקיינוס אדום מתחרים רבים על מחירים. אוקיינוס כחול/ חדש יש כבר עטיפה אחרת, מוצר חדש, חוויה חדשה, שירות חדש. אי אפשר פשוט למכור יותר. צריך פלטפורמה חדשה, מוצר חדש, שירות חדש. חייבים לחדש, אחרת לא עוברים את רף החסימה.
מעבר ממיקרו למאקרו
זה אומר שבמקום לצפות לגדול באיקס אחוזים, באופן כללי, אנחנו בודקים יחידות קטנות: בודקים כל מוצר בנפרד, כל שירות, כל לקוח. כמה לקוחות גייסתי? כמה אנשי מכירות יש לי? מה הם עשו השנה? כמה הנחות היו אפקטיביות? כמה אנשי מכירות אני צריך? מה ההספק שלהם? מהי עקומת הלמידה שלהם?.
מילת המפתח כאן היא תקציב גמיש. כשדירקטוריון קובע תקציב הוא קשיח. תשכחו ממנו ותעברו לתקציב גמיש שמגדיר ברמת מאקרו מתי הוא קטן ומתי הוא גדל. אם מערך המכירות גדל בחמישה אחוז אז יהיה שינוי יעדים. ארגונים מקבלים את הוועדים כעובדה. יש סכסוך עבודה. אם תשנו במהלך השנה, בלי להסביר, יהיה סכסוך. על פי התקציב הגמיש, בתנאים מסוימים עם רמת רווחיות מסוימת עוצרים ומעדכנים.
הנהלות עושות תקציב קשיח ופוחדות להגיע להערת הזהרה או הזהרת רווח. אם עובדים ברמה רבעונית מייצרים מסר של הוגנות. אנחנו ביחד. אם המשק לא גדל, התחרות גדלה. מבצע צוק איתן שיתק את המשק. מנגנוני התגמול נגמרו. באוגוסט הפסיקו למכור. החוכמה היא להתכונן ולדאוג לכלי מנגנון שיאפשרו לכם להתמודד עם הלא ידוע והלא צפוי.
לא יורים על פרפרים בתותחים
קחו תוכניות גדולות ופרקו אותן למעגלים קטנים. הקפידו לבנות תוכנית רבעון, תוכנית עם מדד אחד. היו גמישים. אל תלכו על מודל גדול מדי וכבד מדי. עברו ממדידת יעדים חודשית לדו חודשית או שלישון, כדי לתת לאנשים זמן להגיע ליעדים.
צמצמו את כמות המדדים. חשוב להחליט מה רוצים למדוד: שירות, מכירות, רווחיות… היו ממוקדים, היו ברורים לגבי מה שאתם רוצים מהעובד (שיביא מוצרים חדשים, לידים חדשים, לקוחות חדשים, מכירה של יותר מוצרים ועוד).
ולבסוף, עודדו למצוינות! זהו קונספט שחייבים לשלב. בארגון יש מצוינים, טובים, בינוניים וכאלה שצריך לשלוח למתחרים. אי אפשר להפוך את הבינוני למצטיין, אלא לדחוף אותו קדימה. מ-80% ל-85%. זה מה שעושה מנגנון עידוד למצוינות – מזיז כל אחד צעד קדימה. הרוב הם בסדר – התוכנית הזו תהפוך אותם לטובים יותר.
השתמשו באקסל, לא צריך יותר. כל תוכנית חייבת חשיבה משלנו. בדקו את השנה שעברה. ראיינו את העובדים בשטח, ערכו סימולציה. תנו לכל איש מכירות כלי סימולציה שבו הוא יושב בבית ומתקתק מספרים לפי תרחישים ורואה כמה יוצא. המערכת תראה לעובד שיש לו יעדים המראים כמה מכר עד היום, כמה הוא צריך למכור היום, כמה הוא ירוויח בסוף החודש…. זו מלחמה יום יומית, אי אפשר להשלים בסוף השנה. צריך לדעת מה עושים יום יום.
