בשנים האחרונות יש יותר ויותר טכנולוגיות שנכנסות לארגונים, במגוון רחב של יישומים ותכונות.
בד בבד עם התעצמות הטכנולוגיה הולך וגובר האתגר הכרוך בשימור של אנשי טכנולוגיה, בין אם בחברות הייטק או בחברות שתחום עיסוקן אינו הייטק, אבל הן מאמצות טכנולוגיות מתקדמות וזקוקות לאנשי טכנולוגיה לצורך תמיכה במערכות אלה.
שימור הוא אתגר בכל תחום ובכל ענף, אבל נראה שבתחום עובדי הטכנולוגיה האתגר מורכב הרבה יותר, בפרט נוכח קצב השינויים המהיר של הטכנולוגיות שמתרחש בשנים האחרונות.
הסביבה העסקית-טכנולוגית מציבה בפני אנשי הייטק אתגרים מקצועיים רבים ובה בעת גם כמעט אינסוף אפשרויות לגמול שמתבטא לא רק בשכר, אלא גם במרכיבי תגמול אחרים, וגם בפוטנציאל להגדלת התגמול בעתיד, כמו למשל על ידי הכשרות, פיתוח וקידום.
התוצאה היא, שהתחרות על אנשי טכנולוגיה הולכת ומחריפה ויש לא מעט חברות שנאבקות מול תקציבים שמקשים עליהם מאוד לגייס את אנשי הטכנולוגיה הטובים ביותר.
יתרה מזאת, לאחר שחברה כבר הצליחה לגייס אנשי טכנולוגיה טובים, היא ניצבת בפני אתגר שהוא מורכב באותה מידה כמו אתגר הגיוס: איך לשמר את העובדים הטובים הללו בחברה.
לשם כך, חברות חייבות להיות מאוד יצירתיות בכל מה שקשור לתמריצים, שהם מעבר לתמריצים חומריים או אפילו מעבר למה שמציעות חברות אחרות.
יש לציין, כי במקרים רבים, דווקא בתפקידים הזוטרים יחסית, החברות זקוקות לקבוצה גדולה מאוד של אנשי טכנולוגיה. לכן, חברות רבות משתפות פעולה עם האוניברסיטאות כדי לשלב סטודנטים בחברה.
אלא שיש צורך בתוכניות שימור מאוד יצירתיות כדי לגרום לכך שהסטודנטים ישארו בחברה גם לאחר תום לימודיהם.
לכן, על הארגונים לאמץ גישה פרואקטיבית, לפיה הארגון רואה בשימור העובדים חלק מרכזי וחשוב ומשקיע בכך חשיבה, תשומת לב ומשאבים רבים, במטרה לבנות ולבסס את הקשר העמוק בין העובד לחברה. מדובר בתהליך שמחייב להקפיד כל הזמן על חשיבה חדשנית ושונה.
מה שחשוב לזכור הוא שככלל, עובדים – בין אם הם אנשי הייטק או עובדים בענפים אחרים – שואפים כל הזמן להתפתח, ולשמור על המצוינות והרמה המקצועית שלהם כדי להיות ברי העסקה לאורך זמן. כלומר, כדי שהביקוש להם כעובדים יהיה גבוה כל הזמן.
מנהלת משאבי אנוש אמרה לפני יותר משנה בריאיון ל-HRus, שכדי לטפל בשימור העובדים ובמחוברותם לארגון, צריך ראשית כל להבין לעומק את תמונת המצב.
כלומר, להחליט מהן המטרות של הארגון, מה מצבה של מחוברות העובדים בכל רגע נתון, מהם הגורמים לעזיבה מנטלית של העובדים (כלומר לתחושת ניתוק ורצון לחפש אחר מקום עבודה אחר), היכן טמונות הבעיות המהותיות ביותר ומה הן, וכדומה.
לאחר שהובררו הנקודות הללו, ניתן להתחיל לתכנן איך לטפל ועל אילו עובדים לשים את הדגש.
הנקודה החשובה היא שיש למצוא את המניע לרצון לעזוב. במסגרת זו, לפעמים על מנהל משאבי האנוש למצוא מנגנונים חדשים להתפתחות עובדים, משום שכאמור, הדבר החשוב להם ביותר זה להתפתח כדי להיות ברי העסקה לאורך זמן, ולפעמים מה שיגרום להם להשאר בחברה זו דווקא האווירה, החברות עם אנשי הצוות ותחושת הביחד.
לפעמים עובדים נוטים לעזוב ומתחילים לחפש מקום עבודה אחר משום שיש מערכת יחסים רעועה ואף עכורה בתוך הצוותים או בין הצוותים, או עם המנהל הישיר.
