בניית תוכנית אסטרטגית לארגון מתחילה הרבה פעמים בקול תרועה רמה ומסתיימת בקול ענות חלושה או במילים אחרות, בכישלון.
בתחילת הדרך כולם מאוד אופטימיים. שוכרים אנשי מקצוע (יקרים), מקימים מחלקות לתכנון אסטרטגי, או שוכרים יועצים (יקרים) שהינם מומחים לעריכת תוכניות לשלוש עד חמש שנים, עורכים קמפייני תקשורת (יקרים), ואז מכנסים את העובדים בזום או באולמות ומצהירים על יציאתה לדרך של התוכנית הגדולה והחשובה.
ומה אחר כך? התוכנית, עם כל השקפים היפים שלה, מעלה אבק על מדף או במגירה שכוחי אל והתוכנית כולה הופכת לכישלון, כאשר כל הכסף שהושקע וכל המאמצים יורדים לטימיון.
חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה סקר בקרב עובדים בארה"ב שבדק מהן הסיבות לכישלונן (התדיר יחסית) של תוכניות אסטרטגיות.
מהמחקר עולה כי יש 4 סיבות מרכזיות לכישלון של תוכנית אסטרטגית:
1 מטרות ויעדים לא ברורים של הארגון: כ-41 אחוזים מהעובדים בארה"ב (פחות ממחציתם) אמרו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהם יודעים מה הארגון שלהם מייצג ומה הוא רוצה להשיג.
2 קבלת החלטות לא רציפה ולא בזמן: כ-14 אחוזים בלבד מהנהלים אמרו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי הם מרוצים ממהירות קבלת ההחלטות בארגון שלהם.
3 כיוון לא מספיק ברור: כ-22% בלבד מהעובדים מרגישים שלמנהלים בארגון שלהם יש כיוון ברור עבור ארגון.
4 היעדר תקשורת יעילה ונכונה: רק כ-13% מהעובדים בארה"ב אמרו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי הנהגת הארגון מתקשרת ביעילות עם עובדי הארגון.
כאשר כל ארבעת הסיבות מתרחשות בפועל, או אפילו רק חלקן, הסיכוי של תוכניות אסטרטגיות בנסיבות אלה לצאת לפועל על פי התכנון הוא נמוך ביותר.
ועם זאת, ארגונים צריכים מדי פעם לשנות את האסטרטגיה כדי להתאימה לתנאים המשתנים בשוק העבודה ובשוקי היעד של החברה.
אם רוצים לבנות תוכנית אסטרטגיה חדשה שתצליח, יש לפני כל דבר אחר לוודא שיש מתאם בין מטרות החברה לבין ההחלטות שמתקבלות לגבי האסטרטגיה. בד בבד יש לוודא שכל המנהלים הבכירים מסכימים עם המטרות ונרתמים ליישמן.
יש חשיבות רבה לכך שלכל המנהלים תהיה הבנה משותפת של המטרות: הסיבה לפעילות העסק, מה מבדיל את הארגון מעסקים אחרים ומה הוא שואף להשיג.
כאשר יש בהירות לגבי מטרות הארגון, מנהלים ועובדים כאחד יכולים להבין איך סביבת העבודה שלהם משפיעה על התפקוד שלהם, על תוכניותיהם, על החזון של החברה ועל שאיפותיהם של העובדים והמנהלים לגבי העתיד.
אם ניקח לדוגמה את המעבר לעבודה מרחוק, הרי ששיטות העבודה והניהול המיושמים לגבי עובדים שעובדים מהבית הינן שונות משיטות העבודה והניהול של עובדים שעובדים באתר החברה. ועם זאת, כולם צריכים ליישר קו ולשרת את אותן מטרות ארגוניות.
זאת ועוד, החוקרים של גאלופ מסיקים, כי הדרך הטובה ביותר לתקשר את המטרות והאסטרטגיה, היא בקצרה. אם יידרש יותר מדף אחד לתאר את האסטרטגיה, הם טוענים, עלולה להיות ירידה בטיב התקשורת.
לתקשורת יש חשיבות רבה מאוד, שכן טיב התקשורת משמעו היכולת לתקשר לעובדים את האסטרטגיה החדשה ואת מטרות החברה. בלי יישום האסטרטגיה על ידי העובדים אין סיכוי להצליח במימוש האסטרטגיה והוצאתה לפועל.
