הדרך המסורתית רבת השנים להתקדם במקום העבודה היא על ידי התקדמות לתפקידי ניהול שמגיעים עם קידום בשכר.
השאלה הגדולה היא מה קורה לגבי עובדים שהם מצטיינים במישור המקצועי אבל אין להם כישורי ניהול. איך מקדמים אותם בתפקידם באופן שהקידום כרוך בעליית השכר וההטבות.
יש 3 מרכיבים שצריכים להילקח בחשבון בעת גיבוש חבילה אפקטיבית של שכר והטבות המותאמת לכל עובד:
1 כישוריו הספציפיים של העובד.
2 השוואה של חבילות שכר ותמריצים הנהוגים בשוק עבור תפקידים דומים וסוגי מיומנויות דומים.
3 תרומתו של העובד להישגי הארגון והשגת מטרותיו.
לאחר שנבחנו כל המרכיבים הללו, על המנהלים להיות יצירתיים ולשקול איך לבנות מערכות תימרוץ שמעודדות עובדים לצמוח ולהתקדם על ידי כך שהם מבצעים משימות ותפקידים שהם אוהבים ושהתפקיד שהם מבצעים הוא הדבר שהם עושים הכי טוב.
קידום לתפקיד ניהולי הוא ללא ספק קידום שמעלה משמעותית את כובד האחריות על העובד שקודם.
ולמרות זאת, העובדים המקצועיים שקיבלו קידום לתפקידים מקצועיים שאמנם אינם ניהוליים אבל תורמים רבות להתפתחותו וקידומו של הארגון, צריכים לקבל את ההזדמנות להרוויח לפחות כמו המנהל שלהם, אם לא יותר, כאשר זה הגיוני עבור יעדי החברה.
פרט לקידום המקצועי ולהעלאה בשכר, עובדים שתורמים רבות לארגון ומיישמים את הכישורים והמיומנויות שלהם חייבים לקבל גם שבחים והכרה מההנהלה הבכירה.
כלומר הקידום כשלעצמו וגם העלאה בשכר אינם מספיקים. יתרה מכך, ברגע שעובדים מקצועיים שקודמו קידום אופקי ועולים ברמת המקצועיות שלהם מקבלים שבחים מההנהלה, זה מעביר מסר רב עוצמה לשאר העובדים לגבי מה שההנהלה הבכירה מעריכה.
ההנהלה שמקפידה לשים זרקור על הישגים אינדיבידואליים המבוססים על חוזקות של עובדים, מעודדת בכך את שאר העובדים להתבסס על כישוריהם הייחודיים ולא לשאוף בהכרח רק לתפקיד ניהולי.
סוגייה מסוג אחר היא מי כן זוכה בארגון לקידום לתפקידים ניהוליים:
1 האם העובדים שנראים מאוד טוב 'על הנייר' ויודעים לבטא היטב את הישגיהם.
2 או האם העובדים שהפגינו 'נאמנות' למנהל הישיר או אף להנהלה הבכירה.
3 או, האם העובדים שמשקיעים זמן בלהקשיב לחברי הצוות שלהם, להבין את המכשולים שהם נתצקלים בהם, ומסייעים להם להצליח, תוך כדי ניווט בין הניואנסים של מערכות יחסים אנושיות.
הבחירה בעובדים מהקטגוריה השלישית מעבירה מסר תרבותי חיובי, כאשר המנהלים הבכירים בוחרים להציב בתפקידי ניהול את אלה שהעדיפו לדאוג לעובדים אחרים ולעזור להם לצמוח, ושימשו להם מנטורים, במקום לקדם את עצמם.
מנהלים טובים הם מנהלים שמעצימים את העובדים שלהם, ומעניקים להם השראה בצורה יעילה יותר מאשר גורמים חיצוניים.
עובדים מעריכים מנהל ישיר שמתעניין אילו תפקידים מועדפים עליהם, ומתעניין מה הם הדברים שגורמים להם הכי הרבה סיפוק בעבודה, ומה גורם ליום העבודה שלהם להיות יום טוב במיוחד.
ברע שיש לעובדים מנהלים כאלה, הם כבר לא צריכים לרדוף אחר צמיחה באמצעות מעבר מתפקיד לתפקיד או להילחץ בכל פעם שמישהו אחר מקודם והם לא.
בשורה התחתונה, ארגונים מצליחים הם אלה שמטפחים תרבות ארגונים של צמיחה על ידי כך בכך שהם מסייעים לעובדים שלהם ללכת בעקבות הנטייה והמצוינות הטבעיות שלהם.
