אג'יליות היא כבר לא רק שיטה חדשה לניהול פרויקטים של תוכנה. היא הולכת ומרחיבה את גבולותיה מתחום ההיי-טק וצוברת לעצמה מקום של כבוד בעולם הארגוני ובעיקר בעולם משאבי האנוש. המשמעות של אג'יליות היא גמישות וזריזות, המאפשרות לארגון להגיב במהירות לשינויים לתקן, להתמודד עם בעיות ולהתאים את עצמו תוך כדי תנועה למציאות משתנה.
ארגונים רבים משקיעים בתהליכי ייעוץ ארגוני שמטרתם שיפור האג'יליות על מנת להשיג לעצמן יתרון יחסי בשוק. שיפור האג'יליות הארגונית מקנה לארגונים גדולים ואפילו גדולים מאוד את היכולת להתנהל בקלילות, תוך הסתמכות על היכולות וקשרי הגומלין בין משאבי האנוש הקיימים בארגון. למעשה, מדובר בתפיסה ניהולית, אשר מושתתת על עקרונות של מערכת מורכבת. ארגון יכול להפוך לקן נמלים עמלניות ומהירות, החותרות בעבודת צוות מסונכרנת היטב ליישום מטרות ברורות ואחודות.
מה גורם לסרבול ארגוני?
הפער הנוצר בין זמני תגובה של ארגון גדול לקצב השינויים בסביבתו העסקית, נובע משיטות ניהול המפרקות את התכלית העסקית לשרשרת פעילויות אורכית, בתהליכיים טוריים או מקביליים. תהליכים אלו, אינם מאפשרים לארגון להפיק תועלת מסינרגיה בין משאבי האנוש המעורבים ומשפיעים על תהליך בניית הערך. הם מקשיחים את פעילותו ואינם מייצרים קהילה ארגונית משתפת, מתייעצת ולומדת, המקיימת דו-שיח פעיל בין מקטעי התהליך תוך כדי תנועה.
בפועל, לתהליך בניית הערך יש מסלול טבעי שבו הוא עובר, והינו קשור לנפשות הפועלות בארגון ומידת ואופן האינטראקציה שהן מייצרות בינן לבין עצמן. כאשר יחסי הגומלין בתוך הארגון עוברים דרך צינורות קבועים "קוויים" (לינאריים), המשמעות היא שקיים בארגון מעין מידור. חלק ניכר מהאנשים השותפים לתהליך בניית הערך אינם מודעים כלל לפועלם ואופן תפקודם של גורמים רבים אחרים המהווים חלק מאותו תהליך. יחסי גומלין כאלה, נעדרי סינרגטיות, יובילו בהכרח להרבה יותר טעויות והרבה פחות כושר תמרון לתיקון טעויות ופתרון בעיות המתגלעות תוך כדי עבודה.
הבעיה עם חוסר יעילות קטן ואפילו נקודתי בארגונים גדולים ומורכבים היא שהם זוכים להעצמה בגלל אלמנט הגודל. לאורך זמן, חוסר יעילות כזה ימנף את עצמו ויגרום לתוצאות ירודות בעלויות גבוהות, שיותירו את הארגון ללא יתרונות יחסיים ולבסוף משולל זכות קיום.
גם בארגונים בהם יש הירארכיה נוקשה ניתן לצפות לסרבול הנובע מביורוקרטיה פנימית. פעולות שיכלו להינקט במהירות מתבצעות דרך "הצינורות המקובלים" ומתעכבות, עד שצווארי הבקבוק בצמתים מרכזיים נותנים את דעתם, או גרוע מזה, מקיימים דיון לגבי הפעולה הנדרשת. אם גם הם נדרשים לקבלת "אישור מגבוה" הסרבול הביורוקרטי עלול להעצים.
איך להתיר את הפלונטר?
ארגונים לא נעשים אג'יליים בעצמם. על מנת להיחלץ מדפוסי התנהלות קיימים שהינם פחות אג'יליים, מישהו צריך להסתכל אל הארגון דרך משקפיים של אינטליגנציה ארגונית. עיניים שמסוגלות לראות את האינטראקציות הרוחשות מתחת לרדאר ובאמצעות המידע הנגלה לעיניו, לייצר בארגון יחסי גומלין מובנים שמטרתם החלפת המידור בשקיפות פנים ארגונית. חילופי מידע בין גורמים שונים בארגון שמערכת יחסי גומלין לא התקיימה ביניהם כלל, אבל שהמידע הזורם דרכם נוגע ישירות לבניית הערך – יהפכו את הארגון בהכרח למהיר יותר וגמיש יותר.
תהליכים של פיתוח ארגוני שמטרתם בניית רשת חדשה ומאורגנת יותר של יחסי גומלין בתוך הארגון, יובילו את הארגון למצב שבו יותר אנשים המעורבים בתהליך בניית הערך יקבלו מידע ויהיו מודעים ליכולות, ניסיון, ידע, כישורים, זמינות של הקולגות שלהם וינצלו את המידע העומד לרשותם לפתרון בעיות וקידום תהליך בניית הערך ושיפורו.
איך זה מתבצע?
אנו נעזרים בטכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות לצורך מיפוי רשת יחסי הגומלין הרלוונטיים, ומספקים תמונת אמת חזותית של מצב נתון. מכאן ואילך, נדרש תהליך של ייעוץ ארגוני למערכות מורכבות, הלוקח בחשבון את התהליכים, האנשים ויחסי הגומלין המובנים ביניהם. המטרה היא "קירוב" נקודות מה"פריפריה" הארגונית אל הצמתים המרכזיים על ידי יצירת רשת יחסי גומלין משתפת המסירה את חומות המידור בין אותם גורמים הרלוונטיים לתהליך בניית הערך, שאין ביניהם קשר ישיר. התוצאה היא שיפור משמעותי באג'יליות, עליה משמעותית באינטליגנציה הארגונית, שיפור התרבות הארגונית ואף פיתוח חדשנות כפועל יוצא של האינטראקציות החדשות.
* הכותב הינו בני חיים, בעל חברת הייעוץ 'אינטליגנציה ארגונית'.
בני חיים ירצה בכנס משאבי אנוש 2013 – חדשנות, בנושא: פיתוח ארגוני באמצעות השימוש בכלי האינטליגנציה הארגונית – לפרטים נוספים על הכנס וההרצאות – לחץ כאן!
