חברת נייס מערכות עוסקת בעיקר בפיתוח ובייצור מערכות הקלטה דיגיטליות ועיבוד מידע. החברה היא תאגיד ישראלי בן 28 שנים שיושב ברעננה ומעסיק 3,400 עובדים, מתוכם 1,300 בישראל. מיכל לוין סיפרה שהשכר בנייס מחובר לצרכי השוק – ליוקר המחיה ולסטנדרטים של שכר הוגן ויש בו מרכיב משתנה: תגמול על בסיס השנה שהייתה וכן תוכנית לטווח ארוך שמיועדת לאוכלוסייה מצומצמת של בכירים וטאלנטים שכוללת אופציות למיניהן. סיכום הרצאתה המלאה של מיכל לוין באדיבות:
העובדים בנייס מתחלקים בין כמה סוגים של תוכניות תגמול: כ-60% מהם משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan, שבה ניתן בונוס תלוי ביצועים; כ-10% מהעובדים משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan with a Target, שבה מוגדרים יעדים קבועים מראש, במקור תוכנית מסוג MBO (ניהול על פי יעדים, Management By Objective). המשתתפים בתוכנית הזאת מתוגמלים כמו העובדים האחרים, אלא שבתוספת מטרה; 14% מהעובדים משתתפים בתוכנית תמריצים; שאר העובדים, אוכלוסייה הכוללת את דרג הנהלת הביניים ומעלה, משתתפים בתוכנית MBO, שבה התמקדה הרצאתה של לוין.
מחברים יעדים אישיים עם יעדים ארגוניים
בסקירת הביצועים השנתית שמבצע הארגון מוערכת מידת השגת היעדים שנקבעו לכל עובד ונבדקת גם התפלגות הציונים של העובדים. זהו תהליך שנמשך כחודשיים שבסופו מחולקים הבונוסים. באמצע השנה, סיפרה לוין, מבוצעת סקירת ביניים, שבה עוברים על כל היעדים שנקבעו בתחילת השנה כדי לראות האם הם נותרו רלוונטיים. בסקירת הביניים הדגש הוא כישרונות בכירים, עובדים חדשים ועובדים שהיו להם הישגים נמוכים בסקירה השנתית.
בתוכנית ה-MBO העובדים נבדקים על פי כמה מדדים: המדד האישי, שהוא המרכזי; מדד החברה, שהוא מדד פיננסי; ומדד היחידה שאליה הם שייכים. "המטרה המרכזית היא לראות שהיעדים של העובדים מחוברים ליעדי הארגון ולתוצאות," הסבירה לוין. לכל אחד מהמדדים שהוזכרו לעיל ניתן משקל שונה בסכום הסופי של התגמול המשתנה. בגלל חלוקה זו יכול להיווצר מצב שבו עובד לא מצטיין יקבל בונוס תודות להישגי החברה והיחידה. המדד האיש בדרך כלל אינו פיננסי.
אתגר נוסף של התוכנית הוא שבתפקידים מסוימים היעדים פחות מדידים, אבל אפשר לנסח עבורם את היעד בכתב. למשל אם מדובר בגיוס, המדד יהיה כמה גויסו ולא עזבו בשנה הראשונה. עוד אתגר שעמד בפני החברה הוא שמכיוון שנייס רוכשת מעת לעת חברות נוספות, צריך ליצור הרמוניה ואינטגרציה של תוכניות הבונוסים השונות.
כאשר מגיע שלב התמחור, המנהלים מדרגים עבור כל עובד את החלק האישי בהישגים, כלומר את מידת השגתם כל אחד מהיעדים שנקבעו להם. לציון הזה מתחברים רכיבי היחידה והחברה.
אבולוציה של תוכנית תגמולים
לוין סיפרה על האבולוציה של תוכנית התגמולים בחברת נייס, שהתחילה ב-2007. לפני 2007 ניתן תשלום רבעוני ורוב העובדים קיבלו 100% מהבונוס, כך שבעצם היה מדובר בתשלום מובטח מראש וללא קשר להישגים. בחברה רצו לקשר את התוכנית לצרכי העסק והושקה תוכנית MBO לסגל המנהלים. באותה שנה הושקה מערכת חדשה שבה נוהל רק החלק האישי של התוכנית.
ב-2010 הוכנסה תוכנית Success Factor שבה הוכנסו למערכת גם מרכיבי היחידה והחברה. "רצינו עוד התאמות והוכנסה תוכנית Nice Bonus Plan with a Target. הוכנס מדד של שביעות רצון לקוחות," סיפרה לוין. "האמנו שרמת שביעות הרצון ממוצר, שירות ומענה תשפיע על העובד. התוכנית הייתה מורכבת מכל הבחינות, כולל תגמול – הוכנסה אפשרות להישגי-על וליצירת שונות. משמעות הדבר שצריך לשם כך תקציב, והמערכת אפשרה זאת."
ב-2013 הוחלט להוריד את ציון שביעות רצון הלקוחות, שהיה רכיב בפני עצמו בתוכנית התגמולים, ולשלבו בחלק של החברה כי עובדים רבים אמרו שאין להם שליטה על המדד הזה. אם תקציב התגמולים אינו מספיק נעזרים בפקטורים שמנטרלים מצבים שבהם לעובד יש הישגים אישיים גבוהים מאוד בזמן שהישגי החברה והיחידה נמוכים. כיום, סיפרה לוין, ההגעה ליעדי התגמולים בנייס מתפלגת בצורה רחבה ונורמלית.
בהרצאתה בכנס הציגה בנוסף את הדרך שבה נבנתה ושוכללה תוכנית התגמולים ואת המסקנות הארגוניות אליהם הגיעו בחברת Nice בעקבות הצלחתה של התוכנית.
אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.
למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!
