שינוי ארגוני הוא מהלך שמציב אתגר מהותי לכל ארגון. ניתן היה להעריך, כי לאחר השינויים הארגוניים הקיצוניים שהתרחשו בארגונים בכל קצוות תבל עם תחילת משבר הקורונה ובמהלך השנה וחצי שלאחר מכן, שכעת, מהלך של שינוי יהפוך פשוט יותר לביצוע.
ולמרות זאת, שינויים ארגוניים עדיין נתפסים כמהלך קשה, מאתגר, ובמקרים רבים מעורר חרדה בקרב עובדים.
אלא שהעולם לא עוצר מלכת, ובכל שנה נדרשים שינויים מהירים יותר ובתדירות גבוהה יותר.
סוגי השינויים הם רבים ומגוונים. החל מהמעבר של הארגון לתוכנה או טכנולוגיה שלמה חדשה שמשפיעה על שיטות העבודה ושיטות הלמידה וההכשרה, ועד חלוקה מחדש של הארגון לחטיבות ולמחלקות, כאשר עובדים נאלצים לעבור למחלקות אחרות ולעבוד עם עובדים אחרים מאלו שעבדו איתם עד למועד השינוי.
ממחקר שבוצע לפני כמה שנים בארה"ב עלה, כי יש שלושה סוגי אתגרים שמנהלי משאבי אנוש נאלצים להתמודד איתם בעת ביצוע שינוי ארגוני:
1 עובדים ומנהלים המקובעים בדעתם ובהתנהגותם:
מדובר בעובדים ומנהלים שמרגישים מאוד בנוח בתפקיד שלהם. אלה שמעדיפים להגיע אל מקום העבודה כשהם יודעים היטב מה מוטל עליהם לעשות באותו יום, איך עליהם לבצע את המשימות המוטלות עליהם ובאיזו שעה הם יוכלו ללכת הביתה.
התמודדות עם שינוי היא מבחינתם משימה מאיימת ומפחידה והם יעשו כל שביכולתם למנוע אותה. ממצאי המחקר מראים כי מדובר בקבוצה לא קטנה, המהווה כ-40 אחוזים מהעובדים.
2 עובדים ומנהלים צמאי חדשנות שמחפשים כל יום אתגר חדש, ואם אין להם מספיק אתגרים בעבודה הם ישתעממו:
מדובר בעובדים ומנהלים בעלי רוח יזמית, המחפשים כל הזמן את היצירתיות והחדשנות ובעיקר – אתגרים שילהיבו אותם.
עובדים אלה אוהבים למתוח את גבולות, לחפש פתרונות חדשים, ולאתגר כל הזמן את המציאות הקיימת.
עובדים אלה מקדמים בברכה כל שינוי. גם כאן מדובר בקבוצה לא קטנה של כ-40 אחוזים מהעובדים.
3 העובדים שנמצאים באמצע:
כ-20% הנותרים מהעובדים אינם מקובעים ואינם רודפי אתגרים. הם בין לבין. מעין ה"קולות המתנדנדים".
כאשר ארגון רוצה לבצע שינוי ארגוני מקיף, זאת הקבוצה שאליה צריך לפנות ראשונה כדי לרתום את חבריה לביצוע השינוי.
בעקרון, לאחר שחברי קבוצה זו ישוכנעו, שכנועם של חברי הקבוצה הראשונה לביצוע השינוי יהיה פשוט יותר.
במילים אחרות, לאחר שמנהלי משאבי האנוש הצליחו לרתום את חברי קבוצת הביניים, הם יוכלו בקלות יתרה לרתום גם את מחפשי האתגרים.
בכל מקרה, רק לאחר שכ-60 אחוזים מהעובדים והמנהלים נרתמו בפועל לביצוע השינוי (חברי קבוצת הביניים וחברי קבוצת מחפשי האתגרים), יש להתחיל לשכנע את קבוצת המקובעים בדעתם לגבי העובדה שהשינוי הוא לא רק נדרש אלא הוא לטובת הארגון כולו.
ממחקר שערכה לפני כמה שנים חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כאשר הארגון מתכנן מראש את אסטרטגיית השינוי, זה מאפשר לו ליצור מסלול ברור עבור העובדים לגבי התקדמות בשלבי השינוי.
התקדמות זו בשלבים – המתוכננים ומוגדרים היטב מראש – מאפשרת לארגון להימנע מסטיות ממסלול ההתקדמות של השינוי, תוך צמצום למינימום של הפערים בין אלה שמקדמים את השינוי בברכה לאלה שנרתעים וחוששים ממנו.
