טל בן חיים, מנכ"ל טראקס למידה התנסותית, מומחה לשיפור ביצועים / שיפור תוצאות באמצעות משחקים וחוויות והתנסויות, נבחר לשאת הרצאה בכנס למידה ופיתוח ארגוני (שהתקיים ב-25 במרץ).
טל בן חיים: "שואלים אותי איך הגעתי לתחום הזה של משחק? לא למדתי את זה באוניברסיטה. אין מקום ללמוד את זה וגם אין רישיון לעסוק בתחום. לצערי. לפני 15 שנים הייתי מדריך טיפוס. בא אלי בחור ואשל 'למה? למה זה טוב? מה זה נותן לך האפשרות להגיע למעלה לצוק, להתמודד עם אחיזות ומסלולים?' חשבתי לעצמי למה באמת אני מטפס? הוא אמר לי 'מה דעתך שניקח את התפישה שלך ונלך לבית ספר ונלמד ילדים עם צרכים מיוחדים, עם בעיות, עם נכויות ונשפר דברים גם אצלם?' הקמנו את עמותת אתגרים. היא הייתה קיימת אך העבודה עם ילדים ונוער הייתה בעקבות ההתנסות שלי. במשך שלוש שנים עסקתי במשחקים עם ילדים וגיליתי שיש במשחקים כוח השפעה עצום על ילדים וגם על אנשים בארגונים."
אילו שימושים אפשר לעשות במשחק/משחוק כדי לשפר ביצועים?
אבחון ועיצוב כללי המשחק בארגון. לרוב לא מתייחסים לארגון כיחידה משחקת או למשחק כאל כלי דיאגנוסטי להתערבות ארגונית אך יש כאן עוצמה גדולה. טל בן חיים: "אני מסתכל על ארגון כעל אוסף של כללי משחק. בכל פעם שאנשים בארגון מתנהלים בדרך שלא מתאימה למה שההנהלה רוצה או שמתנהלים בדרך קצת מפתיעה, יש חוסר התאמה / הלימה בין אסטרטגיה לכללי המשחק.
"לאחרונה התבקשתי להגיע לחברה רב לאומית שיש לה סניף בישראל. ביקשו ממני לבנות איזשהו קיט שבאמצעותו הם ישפרו את התקשורת בין הישראלים לקורפורייט בברלין. הם רצו משהו חווייתי בלי 'חפירות'. התחלתי לבנות את הכלי ולשם כך הייתי צריך לראיין מספר אנשים. תוך חצי שעה הבנתי שאין סיכוי שאנשים ישתמשו בכלי הזה! כללי המשחק של הארגון אומרים את הדבר הבא: אם תדבר עם הקורפורייט יותר מדי, הקורפורייט ירצה לשמוע. תצטרך להתחיל לעבוד. הקורפורייט יתחיל להתערב. הבנתי שכל כלי שאבנה לא ישרת את העובדים בארגון. זה לא משרת את האינטרסים של העובדים לדבר עם הקורופורייט."
לאחר ניתוח האתגר שעומד בפני הארגון, בן חיים הצליח לעצב כלל משחק חדש שעשה שינוי דרמטי (וכבר לא היה צורך בקיט לשיפור התקשורת). כלל המשחק החדש אמר כך: כל ישראלי שיהיה מספר שנים בארגון יוכל לעשות רילוקיישן לאירופה. זה לא קרה עד אז והרבה מאוד ישראלים רוצים לעשות רילוקיישן לאירופה. למה כלל המשחק הזה שינה את כל התקשורת עם הקורפורייט? כי אם יש סיכוי לעשות רילוקיישן, כדאי לי כעובד להתחבר עם האנשים בברלין כי אם בעתיד אצא לרילוקיישן, אצטרך לדעת לעבוד איתם. פתאום כולם רוצים לדעת איך לדבר עם ה"ברלינאים".
כללי המשחק צריכים לשרת את האסטרטגיה הארגונית. אם חסר כלל במשחק, לא צריך לתקן אנשים או ללמד אותם, אפשר לשנות כלל משחק קטן ודברים יזוזו. טל בן חיים: "באתי לארגון שרוצה להטמיע ערך של שיתוף פעולה. קיבלתי תיאור כזה: כדי לקדם את שיתוף הפעולה בארגון אנחנו צריכים לגייס אנשים שמשתפים פעולה! אם ניקח אנשים שמביאים את המטמון מהבית, אזי ברור שהם ישתפו פעולה. התפישה שלהם אומרת שאנשים חזקים יותר מהמשחק ומהמערכת. אני טוען שכללי המשחק אומרים שהמשחק הוא זה שנותן את הטון! אם תעצב סביבה שמקדמת תחרות, אנשים יהיו תחרותיים. אם תעצב סביבה שמקדמת שיתוף, אנשים יהיו צוותיים/שיתופיים…
"יש ארגון גדול ומוכר עם כלל משחק ידוע: 10% מהעובדים מקבלים מכתב אזהרה בסוף כל שנה. אלה הם 10% מהעובדים עם ציוני האיכות הנמוכים ביותר. אז כל פעם שאתה בא לעבודה יש מישהו לידך שאולי יהיה מעליך בביצועים. ברור שלא תרצה לעזור לו. מישהו שם הכניס כלל משחק שמקדם מצוינות אך פוגע בשיתוף הפעולה."
שילוב מגנוני המשחק בתהליכי עבודה: גיימיפיקיישן. אם משחק זה מגניב, מייצר מגויסות, גורם לאנשים לעשות מה שלא היו מוכנים לעשות מחוץ למשחק – אז בואו ניקח מודלים משחקיים וניישם אותם בשגרת העבודה. נראה אילו תהליכים יש לנו שאפשר להכניס לשם משחק ולהפוך עבודה לכיפית.
טל בן חיים: "מכירים את הקטע הזה של ישיבות. כולם מזמנים את כולם לפגישות, הן ארוכות ומשעממות… בסוף מבטלים ברגע האחרון… כללי המשחק של הארגון מראים שעדיף לזמן את כולם. זה לא עולה כסף. אם אני מזמן אנשים לישיבות כולם יבואו. אם לא אזמן מישהו הוא ייעלב. חוץ מזה, אני יוצא תותח אם זימנתי מלא אנשים והם באו. אז עשינו משחק. יצרנו אפליקציה עם תקציב שעות לישיבות. אם אני מזמן 10 אנשים לפגישה של שעה יורדות לי 10 נקודות. אם ביטלתי לפני, ירדו לי נקודות. כללי המשחק החדשים אמרו שככל שמנהלים את תקציב השעות בצורה אפקטיבית יותר, כך מנצחים במשחק. ככל שהיחידה שבה אתה משתתף מנהלת את התקציב בצורה יותר אפקטיבית, היחידה מנצחת במשחק. המשחק הזה יחד עם, קצת מפגשים והסברים על ניהול ישיבות, הוריד את שעות הישיבות בארגון בעשרים אחוז בעת תקופת המשחק! שלושה חודשים הצלחנו להוריד את כמות הישיבות ב-20% אחוז אבל אז, אחרי שנגמר המשחק, המצב חזר לקדמותו. המשחק הסיט את ההתנהגות אך לא שימר אותה. אם נשמר את כלל המשחק לתמיד – הוא ימשך לתמיד והאפקטיביות תעלה ותישמר. כעת יש כלל משחק שמשפר את האפקטיביות הארגונית. הם אמרו בואו נצמצם את כמות האנשים שמזמנים ונגדיל את האנשים שמיידעים אותם במייל. אם לא זימנו אותי אני לא נעלב! כי עכשיו אלו כללי המשחק."
דיאלוגים משחקיים. איך לוקחים שיחות קשות בתוך הארגון וממשחקים אותן כדי להגביר שיתופי פעולה? יש נושאים שאנשים לא רוצים לפתוח. לדוגמה: שינוי ארגוני גדול. מנהלים נמצאים בהעמדת פנים, הימנעות.. בחדר יש שיחות מסוג אחד, בשיחות מסדרון ובוואטסאפ יש שיחות אחרות. טל בן חיים: "כשרוצים נהל שיחות אמיתיות, אני ממליץ להשתמש בדיאלוגים משחקיים. תחשבו על ארגון לקראת שינוי שמאפשר לעובדים להביע את הטענות וההתנגדויות שלהם. ככל שיעלו יותר התנגדויות כך הם יצברו יותר נקודות.
"עשיתי את זה בבנק ואמרו לי 'כאן מותר להגיד הכול עד שהמנכ"לית נכנסת. אבל אחר כך.. שותקים. ואז פועלים כמו שאנחנו פועלים.' אמרתי בואו נבקש ממנה שתשמע אתכם. הפכנו את כל ההתנגדות למשאבים – התנגדות זה זה ידע! צריכים להפוך משחק מאי אפשר לאיך אפשר? כאשר שם המשחק הוא איך אפשר? עושים שימוש במידע לאיך לזוז, איך לפעול. אפשר לעשות את זה בישיבת עבודה. תנו להם להתנגד. ככל שיתנגדו יותר אתם תרוויחו יותר.
"איך התנגדות משרתת אתכם? אם העובדים אומרים השינוי הזה הוא לא נכון כי האנשים אצלנו מבוגרים מדי ולא מסוגלים להתמודד. עכשיו אני חושב איך מתאימים את השינוי לאנשים בגיל 45 ומעלה. מתוך ההתנגדות הגיע ידע שבאמצעותו אפשר היה לתכנן… המטרה היא אותה מטרה, דרכי המימוש שלה הן שונות. עכשיו העובד שהעלה טענות הוא בעל העניין. מתייחסים להתנגדות שלו. מממשים את מה שהוא רצה… זכרו בתוך משחק אנשים מוכנים לעשות דברים שהם לא היו עושים ולכן צריך להשתמש בזה."
