אנרגיות רבות מושקעות במערכי מכירות, מחלקות מכירה ואנשי מכירות בכל חברה וארגון, מתוך רצון וצרכים אוביקטיבים למקסום התוצאות והכנסות החברה. צורך זה, מכתיב פעילויות רבות הכוללות אנרגיות ניהוליות, זמן, תכנון, הדרכה, עזרים טכנולוגיים ומערכות תומכות – c.r.m, וצוות ניהול מקצועי. כמו בכל פעילות, גם מערך מכירות מודרני דורש תכנון על פי סדרי עדיפויות מתוך הנחה שמשאבי הזמן מוגבלים, ואינם אין סופיים.
מידת ההשקעה נגזרת בדרך כלל מגודלו ומרכזיותו של מערך המכירות בכל חברה וחברה. לכן, טבעי הדבר שחברה קטנה שלה מס' סוכנים מועט תשקיע פחות בניהול מקצועי ותרכז את מאמציה במוצרים ובתגמול הסוכנים.
בבחינה וניתוח של מערכי מכירות, גדולים כקטנים, בולטים מס' מאפיניים בעלי מכנה משותף גדול המצביעים על השקעה בתחומים אלה:
גיוס – גיוס אנשי מכירות מצריך זמן רב הן בחיפוש מועמדים, הכשרתם וזמן כניסתם לתפקיד באספקט של break even (נקודת השוויון) הוצאות מול הכנסות.
הדרכה – סוכן מכירות חדש נדרש ללימוד מעמיק של מגוון מוצרי החברה, ובחלק מהחברות נערכת הדרכת מכירות פנימית או חיצונית. (תלוי בגודל החברה ומידת רצינות ההשקעה).
עזרים ומערכות תמיכה – על מנת ליעל את העבודה מקבל אנשי מכירות מכשירים סלולריים מתקדמים, מחשב נייד, מכשור ליצירת הזמנות online , תוכנות c.r.m ועוד.
בניתוחי עומק של מערכי מכירה אשר לא עומדים בציפיות ואינם משיאים תוצאות ביחס ליעדים, מתגלה נתון קריטי המשפיע על ההישגים ועמידה ביעדים של מגוון גדול של מערכי מכירות גדולים כקטנים. נתון זה הנקרא נמנ"מ – ניהול ממוקד ניהול מכירות (1) שונה מהותית מניהול ממוקד מכירות (2). בשוני זה נעוץ ההבדל בין מערכי/מחלקות/אנשי מכירות מנוהלים, ובין מערכי/מחלקות/אנשי מכירות מצטיינים העומדים ביעדים.
ניהול ממוקד מכירות, עובד על פי פרמטרים ידועים כמצוין למעלה.
מניסיוני, במסגרת עבודתי עם חברות גדולות כקטנות וליווי של אלפי סוכני מכירות, מצאתי כי רובם מנהלים מכירות על פי הגישה המסורתית, ואינם מודעים להבדלים המהותיים בין גישה זו לגישת הנמנ"מ. אחת הדוגמאות הבולטות אשר אבחנתי בעבודה עם לקוחותיי, חברות אשר מוכרות באולמות תצוגה היא שרוב מנהלי האולמות, מקצועיים מאוד בניהול המוצר והתחום – רכבים, מטבחים לדוגמה, אך אינם מומחים בניהול מכירות.
כפועל יוצא, רוב האנרגיות הניהוליות שלהם מופנות לגיוס, הדרכה, אדמיניסטרציה, התמקצעות במוצר, מתן פתרונות לסוכנים, נראות האולם וכדומה. גישת ניהול דומה מאוד מצאתי גם בחברות אשר מנהלות סוכני שטח הפזורים בכל הארץ ומנוהלים על ידי מנהל מכירות הפועל ממטה החברה. זאת, בשונה מגישת הנמנ"מ, בא בנוסף לאנרגיות לעיל, מוקדשות אנרגיות רבות למיקוד במכירות על פי הפרוט בהמשך.
ניהול ממוקד ניהול מכירות (נמנ"מ), עובד על פי תהליך המכיל בתוכו את כל מרכיבי ניהול המכירות הקלאסים, ובנוסף הוא מכיל תהליכים המשפיעים על עבודת אנשי המכירות ברמות שונות כמפורט להלן:
1. הקניית תפישת עולם הקושרת תוצאות לפעילות והבנת מניעי פעולה אישיים על פי מודל BE.DO.HAVE. – מהות, עשייה, תוצאות. תפישת עולם זו, מסבירה ומטמיעה גישות עבודה אשר קושרות תוצאות למהות האישית של כל סוכן, על שלל מרכיביה הכוללות: אישיות, אמונות, תפישות עולם, הרגלים, חינוך וערכים, ושונה מתפישת העולם הקושרת תוצאות לעשייה בלבד.
2. הגדרת תפקידי המנהל כמנהל מכירות ברמת עבודת שטח ולא רק ברמת ניהול "מלמעלה" המאופיינת בעבודה משרדית. מנהל שטח, נמצא בפועל עם הסוכנים בעבודתם היומיומית, מלווה פגישות, נותן משובים online, מנתח פגישות מכירה על פי עובדות ולא על פי פרשנות של סוכניו, פוגש לקוחות תדיר, מקבל התרשמות עובדתית לגבי מצב השטח – לקוחות מוצרים ומתחרים, בוחן יעילות וניהול זמן של הסוכנים, ובעצם נמצא עם יד על הדופק ברמה יומית וכך יכול להגיב מהר להתפתחויות ואירועים משתנים.
3. ניהול אנשי המכירות על פי תפישת נ.ל.י – ניהול על פי יעדים. נ.ל.י מגדיר תהליכי עבודה אופטימליים להשגת תוצאות מיטביות. בליבת שיטה זו תפישת העולם הדוגלת בהצבת יעדים כגורם מדרבן ומחדיר מוטיבציה כבסיס להצלחה אישית ומערכתית. לכן, חשוב ביותר לבנות ולהגדיר יעדים בצורה נכונה ובונת מוטיבציה, ולא כאלו אשר מדכאים עשייה ופעילות מכירתית. בסיס השיטה מגדיר הצבת יעדים בשיתוף הסוכנים, רתימתם לעמידה בהם, בניית יעדים בצורה מדורגת אשר דוחפת של סוכן ברמה האישית למאמץ יתר, וברמה הצוותית לתמרוץ האחד של השני.
בנוסף, יעדים מאפשרים להציב מדד חד ערכי להצלחה של כל סוכן ברמה האישית, ושל מערך מכירות ברמה ארגונית. כאשר כל הארגון מדבר בשפה אחידה, עמדת ביעד – הצלחת, לא עמדת – נכשלת, השפה הארגונית הופכת להיות ברורה וממוקדת עשייה ולא שפה של תירוצים והשתמטות ממחויבויות. יעדים חייבים להינתן ברמה שנתית חודשית, ולהיפרט לרמה שבועית יומית. אחת התופעות השגרתיות ביותר במערכי מכירות, היא תוצאות נמוכות בתחילת כל חודש והגברת המכירות לקראת סוף כל חודש. עובדה זו גורמת ללחץ מיותר על המערכת והשגת רף מכירות נמוך מהפוטנציאל העסקי.
4. התמודדות עם שינויים, הבנת תהליכי שינוי והכרת המניעים לשינויים, מאפשרת למנהל המכירות כלי ניהולי ראשון במעלה ברמה ארגונית, וברמה שאישית של כל סוכן וסוכן. "מודל השינוי" הוא הכלי המאפשר ניתוח השוק והבנת חסמים בהשגת תוצאות, הבנה של חסמים של הסוכנים ברמה האישית, ומאפשר שיקוף לכל סוכן מהם החסמים שלו, ומה נדרש ממנו על מנת לגרום לשינויים בפעילות ובתוצאות.
5. ניתוח השטח, ניתוח היתרונות היחסיים של החברה ברמת מותג, מוצרים, מומחיות, גודל, שרות, מקצועיות אישית, הכרת החסמים והאיומים, מאפשרים למנהל המכירות שליטה וקבלת החלטות נכונים בקשר לפעילות המכירות. מודל Swot מאפשר למנהל להכיר את השטח ברמה מערכתית/סניפית ותפקוד נכון וממוקד עשייה.
6. ניהול הפעילויות המעצבות ומכתיבות את העשייה היומיומית ברמת סוכן, מחייבת בניית תהליך עבודה המשרת שתי מטרות: 1-ניהול שוטף. 2-ניהול מכירות. כיום, רוב תכנון העבודה והצבת היעדים מבוסס על הפעילות בעבר. פעילות זו היא הבסיס ליעדים עתידיים אשר הם הצפי למכירות שנתיות. בסוף שנה, ברוב החברות בודקים תכנון למול ביצוע. מסתבר, שבאותן חברות, כאשר התוצאות אינן תואמות ליעדים, אין כלים לניתוח סיבות אי העמידה ביעדים, וזאת עקב תכנון פעילויות בסיסי ראשוני ולא תכנון המבוסס על רתימת הסוכנים לעמידה ביעדים.
רתימה כזו מתקבלת כאשר מחברים את יעדי הסוכנים לצורך בסיסי שלהם אשר מהווה מניע לפעילות. כאשר יש מניע אישי המהווה צורך בסיסי, המוטיבציה להישגיות גוברת, והסוכן שותף אקטיבי לפעילות המכירות שלו. תהליך כזה הוא כלי ניהולי מרכזי לעמידה ביעדים אישיים וארגוניים. מודל team אשר פותח כל ידינו, מאפשר ניהול פעילויות אפקטיבי והוא כלי ראשון במעלה המאפשר תכנון עבודה שנתי הקושר מחויבויות לתוצאות.
7. ישיבות צוות הם אחד הכלים הבסיסיים החשובים והמשפיעים ביותר על עבודה תקינה ואפקטיבית של מערך מכירות. לכן, יש לקיים ישיבות אלה אחת לשבוע, בהתייחס למספר הסוכנים, מספר הסניפים ופיזורם הפיזי. לכל ישיבה יש להיערך ולהתכונן כך שתהיה מקצועית ותקנה למשתתפים מידע שוטף, ידע מקצועי ברמת הארגון והמוצרים, ידע מקצועי בנושאי מכירות, ניתוח אירועים מהשטח, סימולציות, בחינת תוצאות – עמידה ביעדים, העשרה כללית, החדרת מוטיבציה, גיבוש עבודת צוות וגאוות יחידה.
קבלת תוצרים כאלה. מתקבלים רק אם מנהלים ישיבות כאלה על פי מתכון מסודר וסיסטמי. חשוב לזכור שישיבות כאלה נתפשות בחלק גדול מהארגונים כרעה חולה, בזבוז זמן ו"תיק" לסוכנים. זו הסיבה שחייבים לנהל ישיבות כך, שייגרמו לסוכנים תמורה מקיפה ובכך רמת ההשתתפות ורמת הטמעת הידע תעלה.
8. ניהול מכירות מקצועי, מחייב שליטה מתמדת ומתמשכת בכל איש מכירות ובכל פעולה. לכן מחויבים במעקב פיקוח ובקרה יומית כל מגוון הפעילויות בפועל. שליטה כזו מתקבל כאשר בונים ומייצרים צינורות דווח – איך מדווחים, נוהלי דווח – מי מדווח על מה ומתי, מסירה וקבלת עדכונים רלוונטיים ברמת המנהל, וברמת איש המכירות בהתייחס לפעילותיו. מעקב כזה יכלול את פעילויות השטח – פגישות, שיחות טלפון, folu up לגבי הצעות מחיר, שיחות דחויות ופגישות.
9. כחלק מניהול שוטף ממוקד תוצאות, חייב המנהל להגיב מהר ונכון בכל פעם שיש ירידה לא צפויה במכירות ואי עמידה ביעדים. ייזום מבצעי קידום מכירות כתגובה להתנהגות שוק, מאפשר החזרה מהירה של הסוכנים למסלול העמידה ביעדים, מחדירה אנרגיות חדשות, ומאפשרת להוביל מגמות בשוק במקום להיגרר אחרי מתחרים.
לסיכום
ניהול מכירות הינו תחום ניהול ייחודי ומקצועי אשר דורש מהמנהל מגוון מיומנויות ויכולות בין-אישיות גבוהות. לא מעט מנהלי מכירות קודמו ומונו לתפקידם בזכות ותק והצטיינות בביצועי מכירות עובדה אשר אינה מבטיחה הצלחה, ובחלק גדול מהמקרים אף גורמת להפסד של איש מכירות טוב, ומנהל בינוני. לכן, על מנת להקים לייעל ולמכסם מערכי/מחלקות/אנשי מכירות נדרשת חשיבה מעמיקה, הכשרה מקצועית ובניית תכנית עבודה על פי הנמנ"מ. אין זה מסובך כלל, אלא דורש תשומת לב ותיעול האנרגיות הארגוניות לכך.
נועם שרי יעביר את כנס המכירות, יום עיון למנהלים בנושא "הארגון המוכר" שייערך ב-30.7. להרשמה לחצו כאן
