ישראל יוגב, מהנדס תעשייה וניהול בהשכלתו, הינו אחד הבעלים ומנכ"ל משותף של חברת יישום אנשים ותוצאות. החברה פועלת בתחום של שיפור ביצועים עסקיים בארגון בשני מישורים:
- שכר ותגמול דרך תכנון מדיניות השכר והתאמת כלי תגמול.
- הכשרת מנהלים לחשיבה עסקים באמצעות משחקי עסקים.
בקרב לקוחות החברה נמנים ארגונים מהמובילים במשק דוגמת פרטנר, אלקטרה, שטראוס, סופר פארם, אמדוקס, לאומיקרד, נס, זארה ועוד.
מה זה בעצם מודל שכר קבלני?
זהו למעשה מודל תשלום / תגמול לעובד שבנוי אך ורק על תפוקות. יש רצף של מודלי תעסוקה: בקצה אחד עובדים שמקבלים שכר ללא קשר לתרומה ולתפוקה שלהם, בהמשך הרצף מודלים המשלבים שכר יסוד + בונוסים, עמלות, פרמיות וכיו"ב. ובקצה השני מודל שבו השכר משולם כפועל יוצא של התפוקה.
מהו האינטרס של ארגון לאמץ מודל שכר קבלני?
לארגון זה יתרון ברור. הארגון שואף לשלם עבור תפוקות ברורות. זה מחדד מאוד את הקשר בין הכנסה לתוצאה, בין העלות של אחזקת עובד לבין הרווח הישיר שהארגון מפיק ממנו. הארגון מצפה לתפוקות גבוהות תוך שהוא שואף לסנן עובדים עם תפוקות נמוכות. עובדים חלשים יפלטו החוצה לבד כי הם לא יגיעו לרמת הכנסה סבירה. הארגון אפילו לא צריך לפטר אותם. זה סינון טבעי שמשאיר רק את העובדים שמביאים תפוקות.
אבל חשוב לציין שמודל זה ממש לא מתאים לכל מצב. אנחנו מדברים כאן על מודל תגמול שניתן לעשות בו שימוש רק כשמתקיימים התנאים הבאים:
- עובדים בתפקידים שמדידת התפוקה שלהם היא ברורה, מידית וחד משמעית.
- עובדים שמועסקים בתפקיד רוטיני / שגרתי שחוזר על עצמו ללא צורך בחשיבה יצירתית, יוזמה ותכנון.
אשר על כן לא ניתן להכיל מודל זה על עובדים שמעורבים בפרויקטים מורכבים ארוכי טווח, כמו אנשי מחקר ופיתוח לדוגמה. ובתפקידים בהם המדידה בעייתית. במודל זה צריכה להיות יכולת לבדוק תפוקה ברמה החודשית או פחות מכך.
איזה סוג של עובד נכון לתגמל במודל השכר הקבלני?
בעולם המודרני תפקידים אלה מצטמצמים. במאה הקודמת היו הרבה מאוד תפקידים רוטיניים אולם בגלל הטכנולוגיה והמורכבויות של שוק העבודה היום, יש פחות תפקידים רוטיניים. קיימת כיום תלות גדולה יותר בין אנשים בארגון ומחוצה לו ביחס לביצועים. לכן הביצועים של העובד היחיד הם פחות מדידים. לדוגמה: איש מכירות של ציוד טכנולוגי לא יוכל לסגור עסקה ללא ליווי ותמיכה של מומחה טכנולוגי שמסייע לו מול הלקוח. כמו כן הצלחת המכירה של מוצר טכנולוגי תלויה באיכות תהליך המכירה. בהיותו תחת לחץ ההשתכרות יתכן שאיש המכירות יבטיח ללקוח דברים שהארגון לא יצליח לעמוד בהם. המורכבות הזו מקשה על הארגון לבודד את התפוקה של העובד.
במפעלי תעשייה בשנות ה-80 עובדים רבים קיבלו פרמיות על תפוקה. המודל הזה פגע באיכות ולכן מעט מאוד מפעלים היום מעניקים פרמיות אישיות על תפוקה אישית. המשפך הצטמצם, יש פחות ופחות ארגונים ופחות ופחות תפקידים שמתאימים למודל השכר הקבלני. אולם כשזה אפשרי – זו השיטה האפקטיבית ביותר להנעת עובדים לפעולה, זו ההנעה החזקה ביותר לפעולה. זו הנעה לפעולה שבאה מהצורך של העובד להתפרנ , ואסור כאן להתבלבל בין הנעה לפעולה לבין מוטיבציה.
כיצד משפיע מודל שכר קבלני על העובד בהיבט של מוטיבציה ומחויבות לארגון?
עובדים עם קצב, מיומנות ומוכנות מצליחים להפיק שכר גבוה יותר בשיטה הקבלנית מאשר בשיטה המסורתית. אנשי מכירות אוהבים שיטה זו. יש כאן מימד של ביטחון שהוא תלוי יכולת. בעלי התפוקות הגבוהות נהנים מביטחון (כל עוד הם מביאים תפוקות). זהו מודל שמטיב עם העובדים בעלי התפוקה בטווח הקצר.
ובטווח הרחוק?
מודל זה מעלה שאלות מורכבות לגבי העתיד. מה קורה כשהתפוקה יורדת וכשקצב העבודה יורד? מה קורה כשהידע של העובד כבר לא כל כך רלוונטי? הנטייה של העובדים היא לראות בעיקר את הטווח הקצר – כמה כסף נביא הביתה. אולם השנים הקשות מגיעות בשלב מסוים.
יש את סוגיית החוק שצריך לתת עליה את הדעת. העסקת עובד קבוע במודל קבלני אינה מבטלת את יחסי עובד מעביד. אז צצות שאלות בנושא חוק שכר מינימום לדוגמה. כאן אפשר למצוא חוות דעת סותרות של משפטנים המתמחים בדיני עבודה: על פי חוות דעת אחת אפשר להעסיק עובד בארגון במודל העסקה קבלנית אבל קיימת חובה לשלם שכר בסיס קבוע בגובה של לפחות שכר מינימום. על פי חוות דעת שנייה מותר להעסיק במודל שכר קבלני מלא אולם אם העובד לא מגיע לשכר מינימום בחודש, הארגון מחויב להשלים לו את השכר.
צצות כמובן שאלות רבות נוספות כמו: איך מחשבים ימי חופש? איך מחשבים ימי מחלה או חופשת לידה? מה קורה אם העובד גולש לשעות עבודה נוספות? כיצד מחשבים פנסיה?
החוק לא נותן תשובות ישירות לשאלות הללו והוא משאיר את הפרשנות לבית הדין לעבודה. הסוגיות המורכבות הללו באות לידי ביטוי בתביעת בבתי דין לעבודה. חשוב לציין כי ארגון שבוחן לתגמל עובדים במודל שכר קבלני חושף את עצמו לתביעות משפטיות לא פשוטות.
למודל השכר הקבלני יש חסרון נוסף בהיבט של מחויבות העובד, מוטיבציה ונאמנות לארגון. מודל זה איננו מייצר מוטיבציה אלה הנעה לפעולה וזה הבדל משמעותי! מודל זה איננו מייצר חיבור בין העובד לארגון להיפך – הוא מוביל את העובד לאמץ דפוסים של "זאב בודד".
וקיימים אתגרים נוספים: העסקה קבלנית משדרת לעובדים את המסר: עשית קיבלת. לא עשית לא קיבלת. לכן קשה מאוד לבקש מעובד כזה לעשות דברים אחרים למען הארגון. לדוגמה: יש איש מכירות מדהים. באופן טבעי הייתי שמח מאוד אם הוא היה מעביר מיומנות זו לעובדים אחרים. יהיה לי קשה לשכנע אותו להשקיע וללמד עובדים אחרים היות שאין לו אינטרס כלכלי להשקיע זמן. כמו כן אין לו אינטרס ליצור תחרות. האינטרס האישי של העובד הוא מעל הכול ובצדק (כי כך בנויה שיטת ההעסקה). דוגמה נוספת: יש ישיבת צוות או אירוע חברה והעובד חושב לעצמו "למה לי לבזבז זמן? מה יצא לי מזה?" אין ספק שההעסקה הקבלנית אינה יוצרת מוטיבציה, תחושת שייכות ומחויבות לארגון, להיפך….
המקצועות שעליהם ניתן להכיל את מודל השכר הקבלני הם: מכירות (כולל טלמרקטינג, טלמיטינג), טכנאים, נהגים, אנשים העוסקים במערכות הפצה, מקדמי אתרים וכיו"ב. אולם גם בתפקידים אלה צריך לבדוק שניתן לבודד את התפוקה האישית של העובד ולמדוד אותה בצורה מהימנה, שקופה ומידית.
בשוק העבודה המודרני והמורכב יש פחות ופחות הצדקה להשתמש במודל השכר הקבלני. ארגון צריך לבדוק היטב שהוא מכיל אותו על התפקידים הרלוונטיים ושהוא אכן יניע לפעולה ויביא ערך מוסף.
