מיזוגים ורכישות יכולים להאיץ מאוד את צמיחת החברה הרוכשת או הממוזגת, והם גם יכולים להביא לקריסתה, או לכל הפחות לגרום לה לאבד נתחי שוק לטובת המתחרים, לדלדל את קופת המזומנים שלה, לדלל את בעלי המניות ובאופן כללי להשיג את ההיפך ממה שהנהלתה קיוותה לו. בכל מיזוג או רכישה יש סיכון אדיר. אבל אם נערכים בצורה נכונה אפשר גם לקטוף את פירות ההצלחה.
אחת השיטות שהוכיחה את עצמה כמוצלחת ברכישות רבות, היא הותרת החברה שנרכשה כחברה עצמאית. במקרה כזה, החטיבה העצמאית (כלומר החברה הנרכשת, שהפכה לחטיבה עצמאית בחברה הרוכשת), ממשיכה להיות מנוהלת על ידי אותם מנהלים שהיו לפני הרכישה (לכל הפחות על ידי מנהלי דרגי הביניים), ממשיכה להיות אחראית על אותם לקוחות שהיו לה טרם הרכישה, והיא מתנהלת כחברה עצמאית לכל דבר, תחת המטרייה של החברה הרוכשת. זו, כאמור, השיטה הנהוגה בחברות שהמיזוג בהן הוכתר בהצלחה.
אמנם לא תמיד הותרת החברה הנרכשת כחטיבה עצמאית היא הצעד הנכון ביותר, ולכן יש לבחון כל מקרה לגופו. דבר אחד בטוח, במקרים בהם התרבויות הארגוניות של שתי החברות שונות בצורה קיצונית עד כי לא ניתן לגשר ביניהן, השארת החברה הנרכשת במסגרת של חטיבה עצמאית היא כמעט תמיד בעלת חשיבות קריטית.
כפיית תרבות ארגונית לא מתאימה גוררת כישלון
ברוב המקרים בהם המיזוג נכשל, ניתן לראות התעקשות של החברה הרוכשת לכפות על עובדי החברה הנרכשת תרבות ארגונית, שיטות עבודה וסגנון ניהול שהם לא הורגלו בהם ואינם מעוניינים לעבוד תחתם.
יתרה מכך, במקרים של הבדלים מהותיים בתרבויות הארגוניות, כאשר החברה הרוכשת מתעקשת לשלב את עובדי החברה הנרכשת בקרבה, העובדים הם לא היחידים שעלולים לעזוב.
ההבדלים בין התרבויות הארגוניות מתבטאים גם בהבדלים במערכת הקשרים בין אנשי המכירות ללקוחות. לקוחות החברה הנרכשת, שנאלצים עם הרכישה לקבל את שיטות העבודה השונות של החברה הרוכשת, עלולים לעזוב היישר אל זרועות המתחרים. ובמיזוגים שבוצעו לשם הגדלת נתח שוק, עזיבת לקוחות משמעה שההשקעה ברכישה יורדת לטמיון.
דוגמה להכשלה עצמית בעקבות רכישה
לפני כמה שנים רכשה חברה ישראלית גדולה, חטיבה של חברה ישראלית גדולה אחרת. טרם הרכישה, התקיימה תחרות עזה בין החברה הרוכשת לבין אותה חטיבה של החברה האחרת.
שתי החברות היו חברות גלובליות ופעלו מול לקוחות בכל העולם. החברה הרוכשת רכשה את החטיבה של המתחרה, משום שלא הצליחה לחדור לשוק מסוים בו שלטה החטיבה שנרכשה. הרכישה נועדה "לרכוש" את נתח השוק הנכסף הזה.
אלא שבמקום להותיר את החטיבה שנרכשה כחטיבה עצמאית, החברה הרוכשת התעקשה לשלב אותה ולטשטש את עקבות החברה שנרכשה.
תרבויות ארגוניות הפוכות
ההבדלים בין התרבויות הארגוניות של שתי החברות היו בלתי ניתנים לגישור. בעוד שבחברה הרוכשת קיים ניהול מאוד ריכוזי, כאשר לעובדים ולמנהלי דרגי הביניים אין כמעט אפשרות לקבל החלטות באופן עצמאי, הרי שעובדי החטיבה שנרכשה הורגלו לניהול שמאציל סמכויות באופן כמעט אינסופי.
טרם הרכישה היתה להם עצמאות כמעט מוחלטת, והם קיבלו הרבה מאוד החלטות הקשורות לעבודתם השוטפת. לאחר הרכישה, רבים מהם לא הצליחו להסתגל לסגנון הניהול והעבודה בחברה הרוכשת, ועזבו.
בעיה גדולה בהרבה צצה בחזית הלקוחות. מטרת הרכישה הרי היתה לצרף לקוחות אלו למאגר הלקוחות של החברה הרוכשת. אילו החטיבה שנרכשה היתה ממשיכה לפעול כחטיבה עצמאית, שממשיכה בשיטות הניהול והמכירה שלה, וממשיכה לנהל את ההתקשרות מול הלקוחות, החברה הרוכשת היתה זוכה בכל נתח השוק הנכסף הזה.
תסכול הלקוחות
אלא שעם מיזוג החטיבה כחלק בלתי נפרד מהחברה הרוכשת, השתנתה גם מערכת היחסים עם לקוחות החטיבה שנרכשה. תהליכי המכירה השתנו במידה שמשבשת את מערכת היחסים עם רבים מלקוחות אלה. גם שיטת התמחור השתנתה, עד כי רוב הלקוחות בפלח השוק הזה אינם יכולים לעמוד בעלויות החדשות.
בשורה התחתונה, כפייה, חוסר יכולת להתפשר, היעדר פתיחות מינימלית להתאמת הרכישה לתנאים הרצויים, וחשיבה עמוק בתוך הקופסה, אלו הן כל הדרכים הבטוחות להכשיל מיזוג או רכישה, והנהלות של חברות אמורות לדעת זאת מראש.
לכתבה הראשונה בסדרה: המפתח להצלחה טמון בטיפוח העובדים: 3 גורמים שיסייעו להצלחת מיזוגים ורכישות
לכתבה השנייה בסדרה: 5 הפעולות שעשויות להציל מיזוגים ורכישות, ומהן הטעויות שעלולות להכשיל אותם
לכתבה השלישית בסדרה: לא לאבד תקווה: 5 צעדים חיוניים שיאפשרו להכתיר רכישה או מיזוג, כהצלחה
