מחוברות עובדים מהווה את הגורם העיקרי שמהווה את ההבדל בין חברות שרושמות הצלחות על פני זמן לבין חברות שאינן מצליחות או שמתקשות לשרוד משברים.
לכן, הגברת מחוברות העובדים היא מרכיב קריטי ביכולתו של ארגון לא רק לשרוד אלא אף לצמוח על פני זמן.
עובדים שחשים מחוברים לארגון הם עובדים שמבינים את מטרות החברה ואיך הם עצמם יכולים לתרום לכך. לכן, למחוברות העובדים יש ביטוי בביצועי העובדים.
ארגונים שהעובדים שלהם חשים מחוברים לארגון במידה גבוהה, רואים את התוצאות בתוצאות העסקיות, ובהתאוששות מהירה יותר מתקופות קשות.
פרט לכך, מחוברות עובדים מהווה את ההבדל המרכזי בין ארגון לארגון בכל הנוגע לצמיחה ולחדשנות.
מנהלי משאבי האנוש נדרשים לבדוק בתדירות גבוהה, מהי מידת המחוברות של העובדים לארגון, ולפעול באופן שוטף להגברתה, תוך שיפור תדיר של חווית העובדים.
המשמעות בפועל היא, שיצירת מחוברות עובדים וחווית עובדים חיובית דורשת ממחלקת משאבי האנוש של כל ארגון, בכל תחומי העיסוק, הרבה מאוד יצירתיות.
ממחקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים מנותקים רגשית ממקום עבודתם וכ-19% מהם חשים אומללים.
החוקרים הגיעו למסקנה כי בכל תחום אפשרי, עובדים רבים מדי אינם אוהבים את עבודתם ואת המשימות המוטלות עליהם במסגרת תפקידם.
כלומר, המחקר יוצא מנקודת הנחה שרוב העובדים חשים אומללות במקום העבודה. לדברי החוקרים, היותו של עובד אומלל בעבודה יכול לגרום לו יותר סבל מאשר להיות מובטל.
חברות שהעובדים שלהן חשים מחוברים לארגון מציגות רווחים הגבוהים בכ-23 אחוזים יותר מחברות בהן העובדים אומללים.
עוד טוענים החוקרים, כי כ-59 אחוזים מהעובדים חשים סטרס בעבודה, כ-56 אחוזים מהעובדים חשים מודאגים כתוצאה מביצוע עבודתם, כ-33 אחוזים מהעובדים חשים כאב פיזי כתוצאה מעבודתם, וכ-31 אחוזים מהעובדים חשים כעס בגלל עבודתם.
לדברי החוקרים, נתונים אלה גבוהים בכ-46-83 אחוזים מהנתונים שמתקבלים מעובדים שחשים מחוברים לארגון בו הם עובדים.
מסקנת החוקרים היא כי הסבל הזה שנגרם לעובדים במקום העבודה, גורם לארגונים לחפש פתרונות ואחד מהם הוא איזון טוב יותר בין חיים אישיים לעבודה.
פתרונות נוספים שנשקלים על ידי ארגונים רבים בלא מעט מדינות, הוא ישום בפועל של שבוע עבודה בן ארבעה ימים (בלי לחכות להחלטת המחוקק) והרחבת היקפי העבודה מהבית.
אלא שלדברי החוקרים, האיזון בין החיים האישיים לעבודה הוא רק חלק מהפתרון.
שכן, החוקרים מצאו שגם כאשר יש איזון טוב בין חיים אישיים לעבודה – כלומר, גם כאשר העובד עובד פחות שעות, וגם כאשר המנהל אינו יכול לשלוח לעובד אימיילים אחרי תום שעות העבודה – יש הרבה מאוד עובדים שממשיכים להיות בסטרס לגבי העבודה, גם אחרי שעות העבודה.
ממחקר שערכה גאלופ בקרב עובדים בגרמניה עולה, כי כ-51% מהעובדים שחשים מנותקים באופן פעיל מהארגון בו הם עובדים, אמרו שהלחץ בעבודה גרם להם להתנהג בצורה גרועה כלפי יקיריהם.
אם כן, מהם הגורמים לסטרס של העובדים גם אחרי שעות העבודה, ושנובע מהעבודה: החוקרים מצאו שאחד הגורמים המרכזיים לשחיקה ולחץ הנובעים מהעבודה, הוא יחס לא הוגן בעבודה.
גורמים נוספים הם עומס עבודה בלתי ניתן לניהול, תקשורת לא ברורה מצד המנהלים, חוסר תמיכה של המנהלים בעובדים הכפיפים להם, ולוחות זמנים בלתי סבירים.
לכל הסיבות הללו יש מכנה משותף אחד: המנהל הישיר. שוב ושוב נמצא במחקרים שמנהל ישיר גרוע מהווה נוסחה בטוחה לכך שהעובדים שונאים את העבודה ואת מקום העבודה.
מנהל ישיר גרוע שעלול להשניא את מקום העבודה על העובדים הוא מנהל שמתעלם מהעובדים, שאינו מקשיב לדעותיהם ולא מאפשר להם לתרום, שמתיחס אליהם בזלזול והתנשאות או גרוע מכך, מנהל ישיר שאינו תומך בעובדים שלו, מנהל ישיר שלוקח מעובדיו קרדיט שלא מגיע לו, מנהל ישיר שלא מאפשר לעובדים תחתיו חופש פעולה ועוד.
סביבת עבודה כזאת, גם כאשר היא וירטואלית, כלומר גם כאשר העובדים עובדים מהבית, יכולה לאמלל כל עובד.
החוקרים של גאלופ הגיעו למסקנה כי ההשפעה של המנהלים הישירים על הארגון ועל יכולתו להשיג את יעדיו, לשמר את עובדיו, ולצמוח המקום עבודה היא כה משמעותית עד כי ניתן לחזות כ-70% מההבדלים במידת המחוברות של העובדים לארגון רק על ידי היכרות עם המנהל הישיר.
לדברי החוקרים, שיפור המצב במקומות העבודה הוא לא משימה בלתי אפשרית, אבל העולם אפילו לא מתקרב לשיפור מצב העובדים במקומות העבודה.
בעלי המניות מתעניינים בדרך כלל במדדים כמו איכות הסביבה בהקשר הארגון, ומדדים חברתיים, פיננסיים ואחרים, ודורשים מהחברות לדווח על כל אירוע הקשור למדדים אלה.
אבל בכל הקשור לעובדים, מציינים בגאלופ, רוב הדו"חות מתמקדים אך ורק בשכר ובדמוגרפיה. עדיין לא נוהגים לדרוש דו"חות על איך העובדים מרגישים, האם הם זוכים ליחס מכבד, האם הם מרגישים שלארגון אכפת מהם וכו.
לסיכום מדגישים החוקרים של גאלופ, כי כדי שמקום עבודה יצליח להנהיג שיפור אמיתי, עליו לבדוק את איכות המנהלים שלו ולוודא שיש בו מנהלים טובים בלבד.
מנהלים שמקשיבים הקשבה פעילה לעובדים שלהם, שמהווים מקור השראה לעובדים ושמשתפים פעולה עם העובדים במקום רק להנחית עליהם הוראות ומשימות.
מנהלים ישירים מעולים הם מנהלים שעוזרים לעובדים תחתם ללמוד ולצמוח, מכירים ומוקירים עבודה מצוינת שהעובדים עושים, וגורמים לעובדים להרגיש שבאמת אכפת להם. בסביבות כאלה עובדים משגשגים.
