לקראת דיוני השכר הקרבים, מציע יורם שולטהייס, מנכ"ל חברת משאבי אנוש HRus, כמה מודלים למשכורות מובנות.
אנשים אמנם לא חיים בשביל לעבוד אבל הם כן עובדים בשביל לחיות ובשנים האחרונות, על רקע המיתון העולמי והעליה חסרת פרופורציה ביוקר המחיה בארץ – נושא השכר והתנאים הופכים קריטיים יותר לעובדים. מנגד המגמה בשוק היא לקצץ במשכורות, מגמה המורגשת אפילו בחברות המובילות ועל אחת כמה וכמה בשאר החברות במשק.
מנהלי משאבי אנוש לוקחים חלק חשוב בניהול מו"מ מול מועמדים חדשים בנושאי שכר ובעדכוני שכר תקופתיים לעובדים. במקרים רבים, מנהלים מקצועיים פונים למנהלי משאבי אנוש להתייעץ איתם סביב השכר המקובל במשק עבור משרה מסוימת ובמקרים רבים, וזו עובדה מצערת, מנהלים פשוט "מנחיתים" על משאבי אנוש שכר נתון ועם זה צריכים לגייס. אז מה בכל זאת אפשר לעשות כשעובדים עם תקציב מוגבל?
להתייחס לשכר כבסיס לקשר ולא כתגמול כספי
דיון בנושא שכר הוא הזדמנות להציף כל נושא אפשרי. סיכום ביצועים ועמידה ביעדים בעבר, ציפיות של העובד מהחברה לעתיד, ציפיות של המנהל הישיר מהעובד ועוד. הנטייה היא לחשוב ששכר פלוס עמלות היא דרך לתגמל אך ורק אנשי מכירות וחברי הנהלה בכירה. כשסוגרים עם עובד על משכורת קבועה, הוא מבין ש"זה מה שהוא שווה" ולכן, אנשים נוטים להיפגע מקצועית וגם אישית כשמציעים להם שכר נמוך מכפי שציפו או ביקשו. שמעתי לא מעט מועמדים למשרות ועובדים שקיימו שיחות שכר שאמרו: "זה ממש מעליב את האינטליגנציה שלי" או אפילו "מה, זה כל מה שאני שווה?!".
נצלו את ההזדמנות לדון בשכר, הן עם מועמדים חדשים והן עם עובדי חברה, כדי לרתום אותם לטווח הארוך וכדי למקסם את תרומתם לארגון באמצעות מודל של שכר בסיס פלוס…
שכר פלוס עמלות והטבות
כפי שצוין, יש את המודל המוכר של שכר בסיס ועוד עמלות, כפי שנהוג להציע לאנשי מכירות (אחוז מסוים מכלל העסקאות שהם סוגרים או מחיר פיקס עבור כל סגירה). אולם ניתן לתגמל עובדים שאינם עוסקים במכירות על תפוקה ואיכות.
לדוגמא, אפשר לומר לעובד שכרגע מטפל בממוצע של 10 לקוחות בחודש, שכאשר הוא יגיע ל-12 לקוחות המשכורת שלו תעלה ב-X אחוזים, ואם הוא יגיע ל-15 לקוחות המשכורת תעלה ב- Y אחוזים. הערכת מנהל מקצועי, אף היא יכולה להשפיע על תוספות שכר בכמה אחוזים, בכדי לתת לעובדים תמריץ לעבוד לא רק מהר יותר אלא טוב יותר.
החברה מרוויחה – כולם מרוויחים
התחלופה התמידית במקומות עבודה לצד חוזי עבודה אישיים, יצרו אווירת עבודה א-סינרגית. נראה כאילו כל אחד דואג רק לעצמו. מבנה שכר שמכיל בתוכו בונוס ביחס להצלחת החברה, המחלקה או החטיבה, יחזק את שיתוף הפעולה בין העובדים ואת המחויבות שלהם למקום לטווח הארוך.
בניית מודל שכר שמורכב משכר חודשי קבוע עם בונוסים משתנים (חודשיים, רבעוניים ושנתיים), הוא מודל שמסייע לשמר עובדים, שכן הם יודעים שיש להם תמיד למה לצפות. מודל כזה גם מגדיל את המוטיבציה ואת המחויבות ההדדית בין העובד לארגון.
מנהלי משאבי אנוש שמשתדלים להיות מעורבים כמה שפחות בדיוני שכר ומעדיפים "לא לדבר על כסף", מפספסים הזדמנות ייחודית להיות חלק ביצירת בסיס להתקשרות הדדית בין הארגון לעובד.
