הצבת ההנהלה הבכירה בראש החץ של ביצוע מהפך בתרבות הארגונית היא צעד קריטי בעיצוב מחדש של התרבות הארגונית.
ביצוע מהפך בתרבות הארגונית של חברה גדולה הוא תהליך מורכב ותובעני.
בניגוד לעסקים קטנים יותר, לחברות גדולות יש מסורות שורשיות עמוקות, צוותים מגוונים ושכבות ניהול מרובות, מה שמקשה על הטמעת השינוי.
אחד האתגרים הגדולים ביותר שניצבים בפני מנהל משאבי האנוש בעת ביצוע טרנספורמציה בתרבות הארגונית של ארגון גדול הוא התנגדות לשינוי.
עובדים, במיוחד אלה שנמצאים בחברה במשך שנים רבות, עשויים להרגיש לא בנוח עם ערכים, התנהגויות או תהליכים חדשים.
בהיעדר תקשורת נכונה ותמיכה מצד ההנהלה הבכירה, הספקנות בקרב עובדי הארגון והמנהלים עלולה להאט את מאמצי השינוי ואף לטרפד אותם.
מכשול מרכזי נוסף הוא היעדר תיאום מול ההנהלה הבכירה. אם מנהלים בכירים ומנהלים אחרים בחברה אינם מחויבים במלואם לשינוי התרבותי, העובדים עלולים לקבל מסרים סותרים, שיובילו לבלבול וחוסר עקביות ביישום השינוי.
לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם ההנהלה הבכירה כדי להבטיח שהטרנספורמציה התרבותית מתוכננת היטב מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים.
מכשול נוסף שעלול להכשיל מהפך בתרבות הארגונית של חברה גדולה היא שינוי קנה המידה בין מחלקות ובין מיקומים שונים.
זאת ועוד, חברות גדולות פועלות לרוב בכמה מדינות בעולם.
לכן יש צורך בצוותי משאבי אנוש במדינות השונות כדי להתאים את אסטרטגיות לתרבויות המקומיות ולמסגרות המשפטיות השונות, כל זאת, תוך שמירה על זהות ארגונית מאוחדת.
למרות האתגרים הללו, שינוי מוצלח של התרבות הארגונית הוא אפשרי גם בחברות גדולות כל עוד יש חזון ברור, הנהלה חזקה, תקשורת מתמשכת וחיזוק באמצעות מדיניות משאבי אנוש.
כאשר המהפך מבוצע ביעילות, השינוי התרבותי יכול להניע חדשנות, לשפר את מעורבות העובדים וליצור ארגון מסתגל וגמיש יותר.
להלן 2 דוגמאות בולטות להצלחת מהפך בתרבות הארגונית בחברות גדולות:
1 מייקרוסופט – מעבר לצמיחה:
לפני שסאטיה נאדלה הפכה למנכ"לית מייקרוסופט ב-2014, למייקרוסופט היתה תרבות ארגונית תחרותית נוקשה שחנקה שיתוף פעולה וחדשנות.
עובדים עבדו לעתים קרובות תוך מידור אחרים, וההנהלה הבכירה היתה עמידה בפני שינויים.
צוות משאבי האנוש עבד בשיתוף פעולה הדוק עם נאדלה כדי לבצע את המהפך לעבר תרבות ארגונית של צמיחה, תוך שימת דגש על למידה מתמשכת ושיתוף פעולה.
הערכות הביצועים באופן שניתן לתגמל עבודת צוות, חדשנות ויכולת הסתגלות במקום תחרות אישית של עובדים זה בזה.
צוות משאבי האנוש הטמיע תוכניות הכשרה למנהלים, שעודדו את המנהלים לטפח תקשורת ולמידה פתוחה.
התוצאה היתה שמייקרוסופט הפכה לחברה אג'ילית וחדשנית יותר, ושיפרה משמעותית את מעורבות העובדים, את שיתוף הפעולה ואת הביצועים הפיננסיים.
2 נטפליקס – המצאה מחדש של התרבות הארגונית תוך שקיפות רדיקלית:
בתחילת שנות ה-2000, חברת נטפליקס היתה זקוקה לתרבות ארגונית חזקה המסתגלת במהירות לשינויים כדי לעמוד בקצב השינויים המהירים בתעשייה בה היא פועלת. החברה נאלצה לעבור מעסקי השכרת DVD לענקית סטרימינג.
צוות משאבי האנוש פיתח את שיטת ה-"Netflix Culture Deck", שהתווה ערכי ליבה כמו חופש, אחריות ושקיפות.
במסגרת המהפך, החברה הפסיקה את שיטת ניהול הביצועים המסורתית והחליפה אותה בשיטת משוב רציף ופתוח.
במקביל, צוות משאבי האנוש תיקן אסטרטגיות גיוס ושימור עובדים, תוך התמקדות בשמירה על ביצועים גבוהים, המתאימים לתרבות ארגונית של חברה מתפתחת.
כתוצאה מכך, נטפליקס הפכה לבעלת תרבות ביצועים גבוהה, ולחברה אטרקטיבית לכישרונות, מובילים ושמרה על הובלה בתעשיית הבידור.
השקיפות והאחריות המוטמעות בתרבות הארגונית שלה עזרו לה להתמודד בהצלחה עם השינויים העסקיים.
