אל תאריכו את מועד ההערכה

הערכות עובדים הולכות ומאבדות מערכן. כיום, על פי סקר שפרסמה פרמת הייעוץ דלויט – רק 8% מהחברות שמבצעות הערכות עובדים תקופתיות מזהים בכך כלי יעיל להנעת עובדים. 58% בקרב החברות שעדיין עושות שימוש בהערכות עובדים מכנות את התהליך "בלתי אפקטיבי" בהיבט של שימור עובדים, הגברת נאמנות, מחויבות לארגון ומוטיבציה.

ארגונים גדולים החלו לזהות את המגמה הזו והם כבר מוכנים לשלב הבא. הערכות התקופתיות והערכות השנתיות, הכוללות ציונים על ביצועים, הערכות מנהלים, דירוג עובדים לפי מודלים וכיו"ב מפנות את מקומן לטרנד הבא בארגון שמדבר על בניית מסוגלות, הקניית ידע, שיפור ביצועים במקום מדידה בסופו של יום.

התהליכים שעוברים ארגונים בימים אלה הם בעיקר במטרה לוותר על הערכות ביצועים/ הערכות עובדים תקופתיות, לאחר שזיהו שתהליך זה אינו אפקטיבי והוא אף מוביל לתוצאות שליליות של חוסר מחויבות מצד העובדים. יחד עם זאת, האינטרס של ארגונים לוותר על הערכות עובדים, דירוג, ציונים ומשובים לאחר מעשה הוא גם אינטרס עסקי גרידא.

הארגון אינו רוצה לשבת מול עובד בסוף כל תקופה ולהציג בפניו נתונים שליליים או טעוני שיפור. הארגון לא מוכן עוד לשמוע ממנהלים שהעובדים שלהם לא פעלו בצורה מקסימלית בפרויקט זה או אחר רק בתומו, והארגון ממש לא מוכן לשלם לעובד משכורת אחר משכורת על חודשים שבהם אותו עובד לא פעל בצורה המיטבית.

מטרת הארגון היא לא להגיע שוב לסוף תקופה כדי לראות האם העובדים: 1. מבינים את היעדים שלהם? 2. יש להם את הידע והכלים המקצועיים הדרושים להם? 3. יש להם את המוטיבציה ומוסר העבודה לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

מדוע לחכות לסוף התהליך כדי לבדוק את הפרמטרים הללו כשאפשר להשקיע את המשאבים הנכונים כבר בהתחלה ולאורך כל התהליך על מנת למנוע משוב שלילי?

בשוק העבודה הישן היה קל למדוד כמה כיסאות העובד ייצר, כמה שעות הוא נתן בפועל מהרגע שנכנס בשערי הבניין ועד שיצא לדרכו, או כמה מכירות הוא ביצע באותו יום וכמה כסף נכנס לארגון כתוצאה.

מדידה זו של העובד מול יעדים ומול העמיתים, לאחר מעשה, הייתה תהליך הגיוני ומתבקש. כיום, בשוק העבודה המקצועי והכל כך מורכב, קשה לארגון להביט על עובד כעל איזושהי פונקציה תפקודית ולספור כמה שעות הוא עבד וכמה כיסאות הוא ייצר. תפוקה ואיכות העובדים נמדדת על פי פרמטרים שונים ומגוונים, מורכבים הכוללים התייחסות ארוכת טווח וקצרת טווח.

כיום, כדי להעריך נכון עובד, צריך להכניס פרמטרים כגון: יצירתיות, אוריינטציה שיווקית, יחסי אנוש, קשרי לקוחות, הבנת השוק, חשיבה יצירתית, פתרון בעיות, זיהוי מגמות, זיקה עסקית ועוד.

את הפרמטרים שבאמת חשובים להגדרת העובד ולמדרוג שלו קשה יותר למדוד אם בכלל. ובכל אופן, מדידה, הסקת מסקנות, ניהול שיחת משוב ומעקב אחר ההתקדמות מול העובד – לאחר מעשה – נתפשת כבזבוז זמן יקר. לארגון אין את הזמן הזה.

הארגון לא יכול לשלוח עובד לטפל בתיקי לקוחות או לקחת חלק בפרויקט דגל ורק בסוף אותו רבעון לגלות שהוא (העובד) עשה עבודה ממוצעת או טעונת שיפור.

משוב תוך כדי תנועה

על פי סקר שערכה דלויט, חברות שמבצעות הערכות עובדים לפחות אחת לרבעון הינן בעלות סיכוי גבוה יותר (פי ארבע) להגיע לראש רשימת החברות המצליחות באנגליה לעומת חברות שמבצעות הערכת עובדים בסוף כל שנה אם בכלל. אם מבינים נכון את המגמה הזו מזהים שככל שעובר פחות זמן מרגע זיהוי הבעיה או החולשה אצל העובד, כך קל יותר לטפל בבעיה ולהניע את העובד או המחלקה כולה בדרך טובה יותר כך שהסיכוי להגיע לתוצאות עסקיות יותר עולה פלאים.

חשבו על מה יכול לקרות אם במקום הערכת עובדים בסוף השנה תהיה הערכת עובדים בסוף היום? בסוף שיחה עם לקוח? תוך כדי טיפול בתלונת לקוח? ובכלל, תוך כדי תנועה?

ארגונים שרוצים להצליח בתנאים כה תחרותיים, כששינויים ותמורות הם הנוף הקבוע, צריכים להיות ערוכים להעביר משובים (לטוב או לרע) בתדירות כמה שיותר גבוהה, תוך כדי עבודה, ללא דיחוי וללא פרוצדורה מורכבת. מודל המשוב צריך להתרחק עד כמה שניתן מהמודל המסורתי של הערכות עובדים בסיומה של כל שנה על פי פרמטרים קבועים וידועים מראש – ולפנות את המקום למשובים קונקרטיים ורלוונטיים לנקודת זמן לאור התנהלות העובד וסיטואציות שבהן הוא מעורב.

ניהול מערך גמיש יותר, מהיר יותר ומדויק יותר של הערכות עובדים בשטח ותוך כדי תנועה מאפשר לארגון כמה יתרונות עצומים ובהם:

1. היכולת לזהות חולשות ונושאים טעוני שיפור אצל העובד ולתקן אותם במידי עד כמה שניתן.

2. היכולת להעביר לעובד מסרים קצרים וממוקדים, שהם רלוונטיים ומובנים לו "כאן ועכשיו".

3. אפשרות לתת לעובדים גם משובים טובים לאורך הדרך, מה שממריץ אותם ונותן להם "דלק" תוך כדי עבודה.

4. דרך להבטיח שעובדים יעבדו טוב כל השנה ולא ישימו את הדגש על שיפורי ההתנהגות סמוך למועד הערכות עובדים.

5. דרך להבטיח שעובדים יפעלו בצורה הטובה ביותר על פי כל הפרמטרים האפשריים בתחומם ולא רק על פי פרמטרים שנבדקים במסגרת הערכת עובדים.

6. דרך לתת לעובד את מה שהוא צריך לשמוע – ביקורת או דברי שבח – בהתאם למה שרלוונטי עבורו מתוך ראיית העובד כאינדיווידואל ולא דרך הצבתו במשוואה (כלומר איך הוא ביחס לשאר אנשי הצוות?).