ניהול קונפליקטים: מה אני, מנהל או גננת?

את הפוסט הזה אני בוחרת להקדיש לנושא אחריות המנהלים לאיכות מערכות הקשרים בין האנשים הכפופים להם, לניהול קונפליקטים.

"מה אני גננת?"

זו אמירה שאני שומעת חדשות לבקרים ממנהלים. אז בואו נעשה סדר.

מהו תפקיד המנהל?

בשונה ממי שמנהל משימות בלבד, למנהל אשר מנהל אנשים יש משימה מרכזית – לדאוג לכך, שמערכות הקשרים בין השחקנים שפועלים בתוך המחלקה עליה הוא אמון (או צוות/חטיבה/אגף וכד'), ובין המחלקה לבין יחידות אחרות בארגון ומחוצה לו – יהיו אפקטיביות.

מהי מערכת קשרים אפקטיבית?

מערכת קשרים שבה התקשורת זורמת בין השחקנים (מנהלים/עובדים/ספקים/לקוחות וכד') באופן המאפשר את השגת היעדים שהוגדרו – זאת תוך יעילות. איך בוחנים זאת? להלן מספר שאלות בתחום ניהול הקונפליקטים, שיבהירו לך את התמונה:

• איך נראות הישיבות שלכם? האם אתם מצליחים לבנות הסכמות בדרך אפקטיבית או מוצאים את עצמכם בוויכוחים שלא מובילים לשום מקום? וכיצד הדברים שאתה כשאת, המנהלת, לא נוכחת?

• האם השחקנים השונים משמיעים את קולם? הסכמה מתמשכת מקיר לקיר צריכה להדליק נורה אדומה.

• האם זקוקים לך או לשליחים אחרים לשם העברת מסרים משום שקיים קושי להעביר את המסר לאנשים מסוימים?

• האם המסרים מגיעים אליך באופן ישיר או דרך שליחים? מה הסיבה לכך?

• האם יש אנשים שקשה להם עם אנשים אחרים לאורך זמן? מה המקור לכך?

• האם המשימות מבוצעות תוך הוצאות מינימליות של תשומות או שנדרש יותר זמן, חזרה על תהליכים שכבר היו, עיקום תהליכים וכד'?

• האם ישנו שיתוף בידע?

• כמה זמן אנשים מקדישים ביום לקושי שלהם עם אחרים? כמה זמן אתם מקדישים לטיפול בתקלות שנוצרו כתוצאה מאי הבנה או כתוצאה מהיעדר תקשורת טובה?

רשימת השאלות החלקית הזו תאפשר לך להבין משהו על איכות מערכות הקשרים.

אז מדוע אתם חשים כמו גננת?

ישנה הנחה שעיסוק במערכת יחסים של אנשים אחרים זה דבר שולי, חסר חשיבות ובעיקר מעיד על הילדותיות שלהם. מניסיוני, מעטות הפעמים בהן הקושי של אנשים בארגון לנהל מערכת קשרים טובה עם אחרים נובעת מהסיבות הללו. לאנשים קשה, באמת קשה. הם זקוקים לעיתים למנהל שיפתח עבורם את צירי התקשורת. הם תקועים, מתוסכלים ומרגישים שאף אחד לא מקשיב למצוקה שלהם. במקביל, הם לא מצליחים לשנות בכוחות עצמם את המצב.

ומה אתך? מדוע אתה לא עושה זאת כמנהל?

משום שלא תמיד אתה בטוח איך נכון לגשת.

לאחרונה אמר לי מנהל בתהליך בניית הסכמות- : "נכון, הם (שני מנהלים הכפופים אליו) פנו אליי, אך לקח לי חודש להגיב".

"למה?" שאלתי.

"כי לא הייתי בטוח מה נכון לעשות, כי זה היה נשמע כאילו אני גננת והנחתי שהם יסתדרו".

והם לא הסתדרו. לא משום שהם רוצים להרע האחד לשני, לא משום שהם רוצים להטריד את המנהל שלהם. זה הרבה יותר פשוט – משום שהם הגיעו למבוי סתום ביכולת שלכם לנהל את השיח ביניהם בדרך אפקטיבית, זה בדיוק השלב שהמנהל בו המנהל יכול לסייע – לפתוח עבורם את צירי התקשורת, לאפשר להם לשוחח דרכו ואז ישירות בינם לבינם.
חשוב לזכור שכל משבר החל פעם בקונפליקט די קטן שלו היה מטופל באפקטיביות, היה נמנע המשבר והיו נמנעים מחירים כבדים לארגון.

זה המקום המשמעותי של מנהל בכל הקשור לניהול מערכות הקשרים במחלקה שלו.

לא גננת, מנהל!

האם המנהל תמיד יצליח לעזור?

לא. לעיתים הקונפליקט או אי ההסכמות עמוקים מידי בכדי שמנהל יוכל לסייע הן בהיבט מורכבות הסיטואציה, הן בהיבט היקף הנושאים והן בשל היעדר האובייקטיביות שלו כמנהל. במקרים הללו, אני אמליץ על סיוע חיצוני. אחת המטרות המרכזיות בתהליכים הללו, היא לאפשר למשתתפים לנהל לבד את הקונפליקט הבא באפקטיביות (כמובן שהוא בוא יבוא, כבר אמרתי בכמה הזדמנויות שזו תופעה בלתי נמנעת). הדבר מתאפשר הודות לתשתית חזקה שנבנית בתהליך.

לעתים מנהלים חשים שאין להם את הכלים לכך, שהם עצמם זקוקים למנהל שלהם כדי לנהל את הקונפליקטים שלהם במערכות קשרים שונות. גם זה קורה ואין זו גזירה משמיים, שם אני ממליצה למנהלים לקבל ייעוץ אישי בכדי לשפר את המיומנויות שלהם בנושא. כל שיפור שחל אצלם משפיע על מעגלים רבים סביבם.

לחצו כאן לפרטים נוספים אודות ניהול קונפליקטים ובניית הסכמות בין העובדים.