ניהול ומעורבות עובדים
סקר של גלובלי גאלופ שכותרתו "מצב מקום העבודה הגלובלי: תובנות על מעורבות עובדים עבור מנהיגי עסקים ברחבי העולם" מראה ששיעור העובדים הבלתי מעורבים באופן פעיל גבוה פי שניים מחבריהם העובדים המעורבים.
החדשות הטובות הן שבסקר נמצאו גם חברות שבהן המגמה הפוכה, ובגאלופ חקרו כיצד הן עושות את זה. החוקרים בדקו 32 חברות לדוגמה, שיחד מעסיקות כ-600,000 בני אדם בשבע תעשיות שונות. בחברות האלה מספר העובדים המעורבים גבוה פי תשעה ממספר העובדים הבלתי מעורבים באופן פעיל.
החוקרים חיפשו ומצאו שבעה יסודות שמשותפים לחברות בעלות הנתונים הגבוהים במעורבות, שחסרים בחברות האחרות:
1. בחברות המצליחות יש מנהיגים מעורבים וסקרנים שרוצים להשתפר. לגישות, לאמונות ולהתנהגויות של המנהיגים יש כוח השפעה עצום על התרבות הארגונית. מנהיגים במקומות עבודה מצוינים לא רק מדברים על מה שהם רוצים לראות בדרגים הניהוליים – הם גם משמשים דגם לחיקוי ומיישמים בעצמם את מה שהם רוצים לראות אצל אחרים. הם מציגים מעט פגיעות ונראות במאמץ לשפר את עצמם ובכך הם מאותתים שמעורבות מהסוג הזה היא הדרך להתקדם.
2. בחברות המצליחות יש תפקוד משאבי אנוש מעולה. לאנשי משאבי האנוש הטובים ביותר יש כישרון להשפיע, ללמד ולהחזיק באחריות אישית. זה חשוב מפני שבכירים רבים עולים בסולם הדרגות על אף שאינם מנהלים טובים. מומחי משאבי אנוש מלמדים מנהיגים ומנהלים לפתח מועסקים בהתאמה ליכולותיהם הטבעיות.
3. החברות הטובות ביותר מוודאות שדרישות המעורבות הבסיסיות מקוימות לפני שהן מצפות שמשימה מעוררת השפעה תשנה משהו. כאשר מועסקים יודעים מה מצופה מהם, כשיש להם מה שהם צריכים על מנת לבצע את עבודתם, כאשר הם מתאימים לתפקידיהם, וכשהם מרגישים שהמנהלים שלהם דואגים להם, הם יתחייבו כמעט לכל דבר שהחברה מנסה להשיג. כאשר הצרכים הבסיסיים אינם מסופקים, אפילו המשימה המרגשת ביותר לא תגרום להם להיות מעורבים.
4. בחברות הטובות לעולם אין משתמשים בשפל בעסקים כתירוץ. התירוץ המושמע ביותר להיותה של חברה מקום עבודה גרוע הוא המצב של הכלכלה. בתקופות של הידוק חגורה קשה למנוע פגיעה במעורבות. 32 החברות המצטיינות שחוקרי גאלופ בחנו נטו בתקופות של שפל עסקי לשמור על תרבות ארגונית חזקה ואפילו לשפר אותה. הן עשו זאת באמצעות פתיחות, שינויים עדינים, תקשורת בלתי פוסקת ומתן תקווה. בגאלופ אומרים שבתקופות שבהן נראה שהכול יוצא משליטה, מעורבות העובדים היא מהדברים המעטים שמנהלים כן יכולים להשפיע עליהם.
5. בחברות הטובות בוטחים, מחזיקים באחריות אישית ותומכים ללא פשרות במנהלים ובצוותים. החברות לדוגמה משקיעות במנהלים שלהן, בונות את יכולותיהם ואת כעמידות שלהם ואז דורשות מהם ומהצוותים שלהם להיות אחראים למיקרו-תרבויות שהם יוצרים. מה שחשוב כאן זה לדעת שמנכ"לים יכולים לקבל תוצאות בלתי רצויות אם הם מאשימים את כל הארגון כאשר הם מנסים לתקן בעיות אישיות.
6. בחברות המצליחות יש גישה החלטית וישירה לניהול ביצועים. החברות שבהן המעורבות הגבוהה ביותר יודעות כיצד להשתמש בהכרה ככלי לתמרוץ. בעוד בחברות האלה יש פריקים של הכרה, הן רואות כאויב את הסובלנות כלפי בינוניות.
7. בחברות המצליחות לא מנסים להשיג מעורבות רק בשביל המעורבות עצמה. ככל שמתאפשר יותר למדוד מעורבות ולעקוב אחריה בצורה מדויקת, בחברות מסוימות החלו "לנהל את המדידה". מעסיקים טובים ממשיכים להסתכל על התוצאות שהם צריכים שמעורבות גבוהה תשיג.
בואו לקבל כלים נוספים לניהול אפקטיבי – ביום עיון בנושא כלים ניהוליים. לחצו כאן לפרטים
