כולם מכירים 'בגדול' את המשוואה הבאה: עובד שמשתכר יפה הוא עובד מאושר ועובד מאושר הוא עובד שמספק ללקוח חווית שירות גדולה יותר ולכן הלקוח משלם יותר כשהוא נפגש עם איש שירות / מכירות מאושר…
על אף שזה נשמע טרוויאלי, ארגונים רבים עדיין לא הפנימו את החשיבות של המשוואה הזו. בעוד שהארגונים מעלים את שכרם של אנשי מערכות המידע, מנהלי הכספים והמנהלים הבכירים, אנשי השירות / התמיכה והמכירות, המהווים את חוד החנית והגורם הראשון ולעתים הבלעדי העומד במגע ישיר עם הלקוח – עדיין אינם נהנים מהעלאות שכר, בונוסים ותמריצים. ישנן אף רשתות ענק בהן שכרם של עובדים אלה לא גבוה בהרבה משכר המינימום הנהוג במדינה.
סקר חדש שבוצע על ידי Nunwood, שנועד לבדוק את הקשר בין חוויית הלקוח לבין שכר העובד המעניק את השירות, מראה חד משמעית כי ארגונים וביניהם רשתות קמעונאיות מובילות – המשלמים שכר הוגן לאנשי השירות, התמיכה והמכירות ללקוח – נהנים מרווחים גדולים יותר מארגונים בהם השכר נמוך יחסית.
"הצלחה בעולם הקמעונאות הייתה תמיד סביב התמחור אבל לאחרונה הדגש מושם הרבה יותר על חוויית הלקוח", כך טוען קריג ריידר, יועץ בחברת Nunwood בריאיון לאתר Tech-Target. "רשתות לא נלחמות רק על המחיר אלא על החוויה שהן מספקות ללקוח וזו מתחילה ונגמר בשירות. הן צריכות לייצר חווייה רגשית וחיבור רגשי עם הלקוח ולכן תפקידו של העובד הוא קריטי יותר להצלחת הרשת מכפי שהיה בעבר. ככל שהעובד מרוצה יותר, בעיקר צוות המוכרנים, כך החוויה שהם יספקו תהיה גדולה יותר ותתרום באופן משמעותי להצלחת הרשת."
לדברי ריידר, כל רשת יכולה לייצר מודעות באמצעות קמפיינים און-ליין ואוף-ליין, להעלות פרסומות, ג'ינגלים ושלטי רחוב וכל זאת במטרה להביא את הלקוח הפוטנציאלי לחנות. משום נדרשת העבודה הקשה של יצירת חוויה רגשית ייחודית וזה מה שהופך את תפקידו של עובד הרשת לחשוב כל כך.
כדוגמה לקשר שנמצא בעקבות הסקר בין שכר העובדים לבין הרווחים בשורה התחתונה, בחר רידר להציג את הרשת הקמעונאית Trader Joe's. הרשת האמריקאית טריידר ג'וס משלמת לעובדים המגיעים במגע עם לקוחות 11.76 דולר לשעה, שכר הגבוה ב-39% משכר המינימום הפדרלי וכן שכר הגבוהה מהממוצע בענף הקמעונאות בארה"ב בשיעור של 23%. לדברי ריידר, טרגט ג'וס הגיעה למקום 7 מרשימת 100 הרשתות המצליחות ביותר.
הסקר נערך בארה"ב ובו השתתפו 7,311 מבוגרים אשר נשאלו על חוויית הלקוח שלהם ב-250 רשתות. כדי להשלים את התמונה, עשו החוקרים ב- Nunwoodשימוש במידע כלכלי על מחזור מכירות ורווחים של אותן רשתות.
ממצאי הסקר מראים כי רשתות המתגמלות את העובדים בשכר השעתי הגבוה ביותר נהנות ממחזור מכירות גבוה בשיעור של עד 9% משאר הרשתות.
כדי להשיג את היתרון התחרותי על פני רשתות מתחרות (המוכרות פחות או יותר את אותם מוצרים בפחות או יותר אותו טווח מחיר), הרשתות יצטרכו לפעול בשני מישורים:
- להעלות את רמת אנשי השירות, התמיכה והמכירה שלהם כדי להגיע למצב בו העובדים מגלים בקיאות בעסק ומסוגלים לשרת את הלקוחות ברמה האישית הגבוהה ביותר, ולשם כך נדרשת העלאת שכר.
- להעלות את שכרם ולהבטיח להם בונוסים והטבות כדי להבטיח שהעובדים יהיו שמחים יותר ומחויבים יותר.
דן אריאלי בספרו: "לא רציונלי אבל לא נורא" מתאר סדרה ארוכה של מחקרים שבאים להתמודד עם ההנחה הרווחת שקיים קשר ישיר בין גובה התמריץ לתפקוד. ניסוייהם של צוותי המחקר הראו בין היתר כי בונוסים בינוניים ונמוכים הובילו לרמת ביצוע טובה יותר, לעומת משתתפים שיכלו אמנם לקבל בונוסים גבוהים אך הגיעו לרמת הביצוע הנמוכה ביותר. ניסויים אלו ואחרים הביאו למסקנה כי תגמול עבור ביצוע, יעיל כשמדובר במשימות טכניות פשוטות בלבד.
ככלל, רמת התפקוד של העובדים מושפעת ממספר כוחות, ממאפייני המשימה וממאפיינים הקשורים לניסיון של העובד בביצוע המשימה, אך גם מאישיותו של העובד. סכום הכסף והפיצוי עבור המאמץ יעודדו את העובדים אולי לעבודה בהיקף שעות גדול או בהשתדלות לעבודה מהירה יותר (שעלולה להוריד את איכותה של העבודה) אך היא לא תשפר בהכרח את היצירתיות של העובדים.