סוזן דרייק, מנהלת משאבי אנוש בחברת הבנייה הקנדית Maple Reinders Group, מתארת את חשיבותה של תרבות ארגונית בחברה – הפועלת בענף שנפגע כמעט יותר מכל ענף אחר על רקע המשבר העולמי, כבסיס איתן לצמיחה ושגשוג.
דרייק: "לפני עשר שנים בדיוק הטמענו בארגון תרבות ארגונית ייחודית המושתתת על כמה עקרונות בסיסיים והם: יושר אישי והגינות כלפי הזולת, מחויבות למשימה אותה אנו מכנים – The job is the BOSS , דה-פוליטיזציה, כאשר את הערך הזה אנו משיגים באמצעות הסיסמא: It's not about who is right it's about what is right."
"ערכים אלו מסייעים לנו כארגון לרתום אנשים למשימה, כשהם כולם ממוקדים במטרות וביעדים של החברה ללא אינטרסים אישיים, ללא תחרות וללא קונפליקטים. כשעובד יודע שהמנהלים בחברה בוחנים הצלחת פרויקט בסופו של דבר, הם פועלים יחד להשגתו. זאת לעומת עובדים בארגונים בהם הפוקוס הוא על תפקוד העובד והישגיו האישיים, המהווה רקע לעבודה בתנאי חוסר שיתוף פעולה. הניסון של ארגון לשים את הדגש על תפקוד, על הישגים ועל כישורים אישיים, פוגעת ביכולתו לעבוד כצוות ובענף כמו בנייה יש לכך מחיר יקר מדי. לקח לנו זמן להגיע לנוסחה הנכונה שמכילה את הפרמטרים האישיים, אולם מרב הדגש הוא על הצלחת הפרויקט כמכלול ולכן העקרונות שלנו, שהם בבסיס התרבות הארגונית, משרתים את המטרה בצורה אופטימלית.
"שימור ערכי התרבות הארגונית שלנו, הנחלתה בקרב עובדים חדשים וריענון תמידי בקרב העובדים הוותיקים, היא משימה אין-סופית. החל משלב הראיונות אנחנו מציגים בפני מועמדים את עיקרי התרבות הארגונית ובודקים מה יחסם והאם הם מתחברים אליה, ומנסים להעריך האם הם ישתלבו, לא רק בתפקיד, אלא בתרבות הארגונית. כמו כן, במהלך תקופת הקליטה וההכשרה של עובדים למגוון התפקידים, מושם דגש מרכזי על עקרונות התרבות הארגונית. לבסוף, כדי לשמור על החיוניות והרלוונטיות של התרבות הארגונית בקרב העובדים הוותיקים, אנחנו מקיימים סדנאות ריענון וימי עיון לעובדים הוותיקים אחת לכמה שנים וזאת כדי 'להחיות' ולשמר את התרבות הארגונית שלנו, שהיא מקור הגאווה אבל יותר מכך – היא מודל עסקי שהוכיח את עצמו.
"במהלך השנתיים האחרונות, על רקע המשבר הכלכלי ובזמן שחברות העוסקות בענף הבנייה קרסו או התמודדו עם קשיים קיומיים, Maple Reinders Group הגדילה את המחזור השנתי בכ-30% ואנו עדיין צופים גידול גם בשנה הקרובה. על פי התחזית, החברה עומדת להמשיך להרחיב את מצבת כוח האדם עד כדי הכפלת מספר העובדים בטווח של 4 שנים. הצלחה כזו לא קוראת מעצמה, אנחנו ללא ספק עושים כאן משהו טוב ויותר מכך – אנחנו עושים את זה נכון."
