כאשר יש בארגון עובד בעייתי שקשה לעבוד איתו, הצורך להתמודד איתו עלול לגזול זמן רב, להתיש את המנהלים שלו ולא פחות מכך את מנהל משאבי האנוש, ולפגוע מאוד בפרודוקטיביות של הצוות ואף של המחלקה כולה.
בחברות קטנות ובינוניות, עובד בעייתי שמחזיק בתפקיד מפתח, עלול ליצור בעייה מהותית לתפוקת החברה כולה. בנוסף לפגיעה בפרודוקטיביות, עובד בעייתי עלול ליצור סביבת עבודה עויינת ולפגוע במורל של כל מי שעובד איתו.
על מנהלי משאבי אנוש מוטל להפגין מנהיגות ולהתמודד עם עובדים בעייתיים, ולא לטאטא את הבעיה מתחת לשטיח.
במקרים בהם רמת הפרודוקטיביות של העובד הבעייתי יכולה להיות מוחלפת בקלות באלטרנטיבה פחות קשה, בין אם רובוט או עובד אחר, אז זהו בהחלט הזמן לעשות זאת.
השאלה היא מה צריך לעשות כאשר מדובר בטלנט בולט או בעובד בעל מיומנות יחודית ונדירה, שתורם רבות לחברה (או שיכול לתרום רבות לחברה).
לפני כל דבר אחר, יש לדון עם המנהלים שלו בסוגיות ההתנהגות והביצועים של העובד הבעייתי וליצור תוכנית ברורה לטיפול בנושאים אלה.
המנהל הישיר שלו יצטרך לעקוב אחר ההתקדמות של עובד כזה ובמקרים בהם שום דבר לא עוזר, יתכן שלא תהיה ברירה והארגון יצטרך לוותר על עובד זה ולפטר אותו, לטובת ביצועי הארגון ומורל העובדים האחרים.
אבל לפני שמפטרים את הטלנט הבעייתי יש 6 דרכים שניתן לנקוט כדי להתמודד עם טלנט בעייתי שיוצר בעיה למחלקה או לצוות שלו או אף לארגון כולו ואף לפתור את הבעיה:
1 לאתגר את העובד הבעייתי:
למרות הקושי בעבודה עם העובד הבעייתי, יתכן שככל שהוא יאותגר יותר מבחינת הכישורים שלו, כך הוא יישר קו ויפסיק להיות בעייתי, והסיכוי שניתן יהיה למקסם את תרומתו לחברה יהיה גדול יותר.
2 לאפשר לו לעבוד לבד:
יש למצוא דרכים שיאפשרו לעובד הבעייתי לעבוד לבד. ולא בצוות. יתכן שהגבלת האינטראקציה עם שאר אנשי הצוות תועיל לעובד עצמו וגם לצוות.
זה נכון בעיקר במקרה של עובד שיכול להיות שחצן מדי, דורסני מדי כלפי אחרים, או כזה שמתעלל מילולית באחרים, או שנוהג לבטל בבוז רעיונות של חברי צוות אחרים.
3 הצבת יעדים אישיים לעובד הבעייתי:
כדאי ליצור רשימת יעדים אישיים לעבודתו ולהתנהלותו של אותו עובד בעייתי. כדאי שמנהל משאבי האנוש יעבוד יחד איתו כדי ליצור את רשימת היעדים הזאת.
כדאי לשקול להציע לו תמריצים כמו פרויקטים מיוחדים, בונוסים, וימי חופשה בתשלום נוספים, כדי לעודד אותו להשיג את אותם יעדים אישיים שהציבו לו.
4 להגיב על פי ההתקדמות:
כאשר הפעולות שננקטו אכן עזרו והדברים מסתדרים, כדאי להציע חיזוק חיובי. מנגד, אם וכאשר מתעוררים סכסוכים, יש לשמור על קור רוח ולהקשיב לכל המעורבים. ברגע שמנהל משאבי האנוש ידע את כל העובדות, הוא יוכל להציע הנחיות לתיקון.
5 לציין בשיחת המשוב את אי שביעות הרצון מהתנהגותו של העובד הבעייתי ולא ממנו באופן אישי:
חשוב שלא להפוך את שיחת המשוב עם העובד הבעייתי לאישית ורגשית מדי. לא להטיח בו האשמות אישיות שיגרמו לו להרגיש שפוסלים אותו כאדם, אלא להתייחס להתנהגות שלו ולהסביר לו שמנסים למצוא ביחד איתו פתרון לבעיה. כי הרי המטרה היא למצוא פתרון ולא להכנס לעימות חסר פשרות.
לכן, כאמור, יש להתמקד בהתנהגות הבלתי הולמת או הבלתי רצויה שהעובד הפגין. במקרים מסויימים יתכן שלא היו כוונות רעות מאחורי ההתנהגות השלילית, והיא נבעה מבלבול, פחד או בעיות אישיות שאחרים אינם מודעים להן.
6 להאזין בתשומת לב לצד של העובד הבעייתי בסיפור:
חשוב מאוד לנהל דיאלוג ולא מונולוג כעוס עם העובד הבעייתי. כדאי להקשיב למה שיש לו להגיד לגבי ההתנהגות שלו כדי שניתן יהיה להבין היכן טמונה הבעיה. לפעמים גם התחושה שמקשיבים לו יכולה לגרום לכך שהוא ישפר את התנהגותו.
