אין זה סוד שהצלחה לגייס עובדים מוכשרים ומיומנים תלויה בצורה ישירה במותג המעסיק. אלא שבניית מותג מעסיק חזק בעל מוניטין מצויינים על פני זמן, לא יכולה להישען על צ'ופרים בלבד. קיום ירידי עובדים בתדירות גבוהה, ימי כייף מושקעים, מגוון עשיר של ארוחות ומכונת קפה משוכללת, כל אלה הם צ'ופרים שיכולים לסייע רבות לבניית מותג מעסיק מוצלח. אבל כל אלו הם רק המרכיבים מהם נבנה הקרם שעל העוגה. אלו לא היסודות החזקים שמאפשרים לעגן את מותג המעסיק.
כדי לבנות מותג מעסיק מנצח, יש צורך לבנות יסודות חזקים, יציבים ובעלי איתנות שלא ניתנת לערעור, בכל פעם שמתחלפת הנהלה או שהחברה נקלעת למשבר בעקבות מגוון רחב של סיבות.
עוגן היחס לעובדים
היסודות הבסיסיים ביותר, הלחם והחמאה, שעליהם מוטל לשאת את משקלו של מותג המעסיק לאורך זמן, בנויים סביב מגוון רחב של התייחסות לעובדים. מוניטין זה של החברה הוא העוגן החשוב ביותר שלה, וזה מה שיביא אליה את הכישרונות המבוקשים ביותר.
אם כן, מהם סוגי ההתייחסות שכדאי, חשוב וראוי שיהיו בארגון שלכם:
1 הוקרה פעילה של עובדים ראויים
אם עובד מבצע עבודה של שניים או שלושה עובדים, חשוב להפגין הערכה כלפיו. חשוב להדגיש את ההוקרה שרוחשים למה שהוא עושה ולא פחות חשוב, לתגמל אותו בהתאם. אם עובד ירגיש שהוא עושה עבודה של כמה אנשים רק משום שהארגון רוצה לחסוך כסף רב ככל האפשר על חשבונו, הוא יהיה מתוסכל ולא ישאר בחברה לאורך זמן.
מאליו מובן שהטלת משימות נוספות על עובד היא צעד של אין ברירה, כאשר הארגון חייב לחסוך בעלויות. אבל אפשר לחסוך בעלויות ועדיין לתגמל בהתאם את העובדים שלקחו על עצמם משימות של כמה אנשים בעת ובעונה אחת.
בחברות בהן הארגון הוא המרוויח היחיד מסידור שכזה והעובדים הם המפסידים היחידים, מותג המעסיק נפגע לאורך זמן, ומוניטין גרועים הם דבר שקשה מאוד להפטר ממנו.
לעומת זאת, בחברות בהן ההנהלה מביעה הערכה והוקרה כלפי עובדים שמוכנים לקחת על עצמם עבודה של יותר מאדם אחד, מתגמלת אותם בהתאם ודואגת לכך שהם יקבלו גם את הערכת העובדים האחרים, מותג המעסיק החיובי הינו מבוסס עמוק בתודעה, ויהווה משענת חשובה בשעות קשות שכל חברה עוברת לפעמים.
2 לא לעודד גניבת קרדיט
ארגונים שבהם מנהלים ישירים או עובדים עמיתים נוהגים 'לגנוב' רעיונות מחבריהם ולקבל עליהם את הקרדיט, מתקשים מאוד לגייס טלנטים בעלי מיומנויות ייחודיות.
דוגמה לשם המחשה: בחברה מסויימת בארץ, שבמשך שנים רבות הובילה את השוק שלה, אחד המנהלים הבכירים והיותר משפיעים, החל בשלב מסויים לעודד תחרות אגרסיבית בין העובדים.
הרעיון הראשוני היה להזניק את השאיפה למצויינות. אלא שככל שאגרסיביות התחרות צברה תאוצה, כך גניבות של רעיונות וקרדיט הפכו לחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית הרעילה של הארגון. המידע על כך דלף החוצה. בזה אחר זה איבדה החברה את הטלנטים החשובים ביותר שהיו לה והתקשתה לגייס אחרים במקומם.
3 לא לייחס לעובדים כשלים של אחרים
בחברות, בעיקר גדולות, בהן פוליטיקה ארגונית הרסנית היא חלק מתרבות החברה, יש עובדים שמסומנים כ'מקורבים' למנהלים, ויש עובדים שלא שייכים לאף 'קליקה'.
כאשר מנהלים או עמיתים מסיטים אחריות לכישלון פרויקט מהאחראי לכך, שהינו אחד מ'אנשי שלומו' של המנהל הישיר, אל עבר עובד שאינו אחראי לכישלון רק משום שהוא לא שייך לקליקה, מותג המעסיק של החברה נפגע קשות.
4 פעילות בלתי מוסרית או בלתי חוקית
כאשר מנהל ישיר או בכיר דורש מעובדים מסויימים לשתף פעולה בפעילות שאינה מוסרית, ולעיתים אף אינה חוקית, מצב זה לא ישמר בתוך כותלי הארגון לאורך זמן ומותג המעסיק יפגע.
על אחת כמה וכמה כאשר הדרישה לשיתוף הפעולה היא תנאי להמשך עבודתו של העובד בארגון. שיתוף פעולה כזה יכול להיות למשל זיוף נתונים, דו"חות או מסמכים, או אף קשרים לא אתיים עם לקוחות וספקים.
5 היעדר בטיחות ותחושת איום
גורמים אחרים שמהווים פגיעה קשה במותג המעסיק שלאחר מכן קשה להתאושש ממנה הם: הצבת העובדים בסיכון בשל תנאים לא בטוחים, כמו למשל היעדר כללי בטיחות או זלזול בכללי בטיחות; מצב בו עמיתים לעבודה קוטעים את העבודה של עובדים אחרים או מחבלים בה; תרבות של רכילות מרושעת הקיימת באופן תמידי, פוליטיקה פנימית וריגול אחר העובדים.
בשורה התחתונה, כל צורה של התעללות מצד מנהלים, חוסר קולגיאליות מצד עובדים עמיתים, וכל דרך של ניצול ואי הבעת הערכה והוקרה על הישגים, מהווים פגיעה אנושה במותג המעסיק. בטווח הארוך, הארגון יפגע לא רק במישור מותג המעסיק אלא גם בתוצאות העסקיות.
