ההנהלה של חברה איקס קיבלה החלטה להיכנס לתחום פעילות חדש ולשוקי יעד חדשים. אלא שרבים מהעובדים והמנהלים חושבים שזו תהיה טעות קשה להכנס לתחום הזה מסיבות רבות.
אחת הסיבות להתנגדותם היא שהם משוכנעים שלחברה אין יתרון תחרותי בשוק יעד זה ובתחום הספציפי.
במילים אחרות, העובדים והמנהלים – בכירים וזוטרים כאחד – מאמינים שההחלטה להיכנס לתחום הספציפי החדש ולשוקי היעד החדשים עליהם מדובר, תפגע בחברה בטווח הבינוני והארוך.
כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שאמור לשמש מתווך בין הצדדים ולהתמודד עם המצב המורכב הזה.
המטרה של מנהל משאבי האנוש היא לאזן בין הכיוון האסטרטגי החדש לדאגות העובדים, להבטיח תקשורת פתוחה ולמנוע התנגדות או ניתוק בתוך הארגון.
התמודדות עם קונפליקט בין השאיפות האסטרטגיות של ההנהלה הבכירה לדאגות העובדים מחייבת את מנהל משאבי האנוש לאפשר תקשורת שוטפת שתעבור בקלות בתוך הארגון, להציג תובנות מבוססות נתונים ולהציע פתרונות פשרה.
המפתח הוא להגיע לאיזון שבו העובדים שרוצים שיעריכו את דעתם ויקשיבו לה לבין ההנהלה הבכירה שרוצה לשמור על יכולתה לחדש ולצמוח.
בסופו של דבר, התאמת יעדים אסטרטגיים לערכי החברה ומתן הזדמנויות לפיתוח כישורים יכולים להפוך התנגדות למעורבות, וליצור תוצאה של win-win עבור כל המעורבים.
להלן 5 צעדים עיקריים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כדי לתווך בין ההנהלה שרוצה להכנס לכיוון עסקי חדש לבין העובדים שחושבים שזו תהיה טעות:
1 להקל על תקשורת פתוחה ודיאלוג:
אחת הפעולות הראשונות שמנהל משאבי האנוש צריך לנקוט היא ליצור פלטפורמה לתקשורת שקופה בין העובדים להנהלה הבכירה.
לעתים קרובות, קונפליקטים נובעים מתקשורת שגויה או חוסר בהירות לגבי כוונות אסטרטגיות.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לארגן פורומי דיון שבהם ההנהלה והעובדים יכולים לחלוק את נקודות המבט שלהם, ולארגן מפגשי קבוצת מיקוד או פגישות מחלקות כדי לאפשר לעובדים להביע את חששותיהם ישירות בפני ההנהלה.
מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהדיונים הללו יהיו פרודוקטיביים, ויאפשרו לשני הצדדים להרגיש שמקשיבים להם ומבינים אותם.
עובדים לעתים קרובות מתנגדים לשינוי כאשר אין להם הזדמנות להביע את חששותיהם.
2 לאסוף ולנתח נתונים:
מנהלי משאבי האנוש צריכים לפעול כצד ניטרלי על ידי איסוף נתונים כדי להעריך הן את החששות של העובדים והן את היעדים האסטרטגיים של ההנהלה הבכירה.
זה כולל דו"חות מחקרי שוק כדי לאמת את הסיכונים או ההזדמנויות של כניסה לתחום חדש, סקרי עובדים כדי להבין חששות ספציפיים לגבי ההחלטה (למשל, ביטחון תעסוקתי, מוכנות לשוק או פערי יכולת), ובנצ'מרקינג מול מתחרים כדי להעריך אם חברות אחרות הצליחו או נכשלו במיזמים דומים.
הצגת תובנות מבוססות ראיות מאפשר למנהלי משאבי האנוש לוודא שהדיונים יהיו מבוססים על עובדות ולא על רגשות, מה שעוזר לשני הצדדים להגיע להבנה מושכלת יותר.
3 זיהוי וטיפול בפחדים והתנגדות העובדים:
מנהלי משאבי אנוש חייבים להתייחס לסיבות הבסיסיות מאחורי התנגדות העובדים.
החששות עשויים לכלול דאגה לביטחון תעסוקתי כתוצאה מחשש מפני פיטורים או ארגון מחדש אם המיזם החדש ייכשל, דאגה מפני פערי מיומנויות, שכן עובדים עשויים לחשוש שאין להם את הכישורים להצליח בשוק החדש, ודאגה מפני אובדן מיקוד, שכן העובדים עשויים להאמין שהתרחבות לתחומים חדשים תחליש את פעילות הליבה של החברה.
מנהלי משאבי האנוש יכולים להפיג את החששות הללו על ידי הצגת תוכניות לשיפור מיומנות ומיומנות מחדש, הזדמנויות לפיתוח קריירה ותקשורת ברורה לגבי ביטחון תעסוקתי.
4 פתרונות פשרה:
במקום להגדיר את הנושא כמצב של ניצחון או הפסד, מנהלי משאבי האנוש צריכים לעזור לשני הצדדים לחקור פתרונות פשרה.
ניתן להציע פרויקט פיילוט או כניסה מוגבלת לשוק החדש כדי לבדוק היתכנות ולהפחית סיכונים.
כמו כן רצוי לפתח תוכנית מגירה מפורטת למקרה שהיוזמה החדשה תיכשל. בנוסף, כדאי לערב את העובדים ביצירה משותפת של אסטרטגיות לשוק החדש.
מציאת דרך הביניים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעזור להנהלה הבכירה לממש את היעדים האסטרטגיים תוך התייחסות לדאגות העובדים.
5 להתאים את האסטרטגיה החדשה לתרבות הארגונית ולערכי החברה:
עובדים נוטים יותר לתמוך בשינויים אסטרטגיים אם הם עולים בקנה אחד עם ערכי הליבה והתרבות הארגונית של החברה.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי לתקשר את הסיבות לאסטרטגיה החדשה וההיגיון שמאחוריה בצורה שתשכנע את העובדים.
אם העובדים רואים כיצד היוזמה החשה מתואמת עם המשימות של החברה, ואיך היא מועילה להם באופן אישי, גוברת הסבירות שהם יאמצו את השינוי.
