מיזוגים ורכישות הפכו כבר מזמן לדרך המקובלת להגדלת שוקי יעד והרחבת קווי מוצרים וטכנולוגיות – במהירות.
התחרות הגוברת בשוקי העולם לא מותירה לחברות זמן לפתח בעצמן את כל הטכנולוגיות, המוצרים והשירותים המשלימות לאלו שלהן.
בד בבד, כניסה לשווקים חדשים במהירות מתאפשרת בדרך כלל רק על ידי רכישת חברה שכבר יש לה אחיזה בשווקים אלה; או מיזוג בין שתי חברות שהן פחות או יותר באותם סדרי גודל.
אלא שמיזוג או רכישה נכשלים ברוב המקרים. כדי שזה לא יקרה, על מנהלי משאבי האנוש לבצע הרבה מאד עבודת הכנה מול העובדים, עוד בטרם היישום.
יש 3 צעדים שכל חברה שרוכשת חברה אחרת, או הולכת למיזוג עם חברה אחת או יותר, חייבת לבצע כדי לוודא שהמיזוג יצליח:
1 יש להחליט איך יורכבו הצוותים:
יש צורך להחליט האם להותיר לאחר הרכישה או המיזוג את הצוותים המקוריים כפי שהיו בכל אחת מהחברות טרם המיזוג, או לבנות צוותים משולבים.
במקרים בהם חלק מהצוותים המקוריים פוטרו בגלל כפילות תפקידים, אין ברירה ויש לבנות צוותים שמורכבים מעובדי שתי החברות.
במקרים אחרים, נוצר צורך להרכיב צוותים משולבים כדי למנף את הסינרגיה של הרכישה. כמו למשל במצב בו לעובדי אחת החברות יש תחומי התמחות המשלימים את אלו של עובדי החברה השנייה.
אבל אם יש ברירה, במקרים רבים עדיף להותיר את הצוותים המקוריים על כנם, כדי להקל על העובדים לכל הפחות במהלך התקופה הראשונה בה הם צריכים לעכל את השינוי המאוד משמעותי שחל בחיי העבודה שלהם.
2 איך למזג חברות בעלות תרבויות ארגוניות שונות מקצה לקצה:
לפעמים המיזוג כולל חברה גדולה ומבוססת שנהוגה בה היררכייה קשוחה, הרוכשת חברה קטנה חסרת היררכייה ושמעניקה עצמאות כלל עובדיה בכל הדרגים.
מקרה אחר אם כי דומה, הוא של מיזוג בין חברה גדולה ומבוססת שעד למיזוג היתה נהוגה בה תרבות ארגונית של חברה קטנה וחסרת היררכייה, בה כל חטיבה בה פעלה באפן עצמאי ומנהלי החטיבה היו עצמאיים בקבלת החלטות, לבין חברה מאותו סדר גודל, שהתרבות הארגונית בה היא מאוד היררכית.
בשני מקרים אלה יש לשקול הפרדה גם לאחר המיזוג. כלומר, לבצע את המיזוג באופן שהחברות הגדולות השותפות למיזוג יפעלו כחברות אחיות תחת גג של חברת אחזקות קטנה ומצומצמת, או (במקרים של חברה קטנה שנרכשת על ידי חברה גדולה) החברות יפעלו באופן של חברה בת וחברה אם.
המטרה היא לאפשר לכל אחת מהחברות להמשיך לפעול כפי שפעלה קודם, בלי זעזועים גדולים מדי בתרבויות הארגוניות של כל אחת מהחברות.
במילים אחרות, לאפשר לחברה הקטנה, או לחברה גדולה בעלת תרבות הסטרט אפ להמשיך להתנהל כפי שהתנהלה טרם המיזוג.
בכל מקרה, חשוב מאוד למנות אנשי משאבי אנוש מטעם החברה הרוכשת, שילוו את החברה שנרכשה ויסייעו לה 'לתרגם' את התרבות הארגונית של החברה הרוכשת, באופן שעובדי החברה הנרכשת יוכלו לחוש חלק מהחברה הממוזגת, בלי להרגיש שהם מאבדים לחלוטין את הציביון הייחודי שהיה להם טרם הרכישה.
3 מיזוג בין חברות מתחרות:
זהו אחד הסוגים היותר מאתגרים של מיזוגים. האויב המר של אתמול הפך עם המיזוג לעמית.
אחרי שנים של תחרות על כל לקוח, פתאום נאלצים עובדי החברות לשתף פעולה ולעבוד ביחד, למען אותן מטרות.
כדי שמיזוג כזה יצליח, מנהלי משאבי האנוש צריכים להפשיל שרוולים ולעשות עבודה יסודית של הסברים והכנת העובדים לקראת עבודה משותפת שצפויה להם עם יציאת המיזוג לדרך.
