3 דרכים להתמודד עם בעיות שנוצרות ע"י עובדים

אין ספק שכל מנהל נמדד בהשגת היעדים, אבל השגת יעדים היא רק חלק אחד, ואפילו לא החלק המרכזי, בהצלחתו כמנהל.

החלק שהוא אולי החשוב ביותר ביכולת הניהולית של מנהל, ובהצלחתו להביא את הצוות שלו לתוצאות המעולות והמצליחות ביותר, הוא היכולת (והחוכמה) שלו להתמודד עם תקלות ואתגרים שניצבים בפניו בגלל טעויות של עובדים.

מא יון (או כפי שמכנים אותו במערב – ג'ק מא), שיסד את פלטפורמת המסחר המקוונת מהגדולות בעולם עליבאבא (ופרש לאחרונה), אמר בהרצאה בפני מנהלים צעירים כי הצלחה של מנהל לא נמדדת במה שהוא משיג, אלא באיך שהוא מתמודד עם טעויות קשות וימים קשים.  

כל מנהל נתקל באתגרים הנובעים מטעויות של העובדים הכפיפים לו. טעויות הן בלתי נמנעות, בפרט כאשר מדובר בעובדים שנוקטים יוזמות עצמאיות ולוקחים סיכונים.

הדרך שלו להתמודד עם הבעיות הללו היא זו שתקבע בסופו של דבר אם למרות התקלה הפרויקט יסתיים בהצלחה או לא.

להלן 3 טעויות רווחות של עובדים והדרכים שמאפשרות למנהלים להתמודד איתן:

1 דיווח של עובד שכולל יותר מדי או פחות מדי פרטים:

בנושא זה מתרחשות טעויות של עובדים טועים באחד משני כיוונים: או שהם חולקים עם המנהל יותר מדי פרטים למרות שברובם ככולם (של הפרטים) הם (העובדים) צריכים לטפל בכוחות עצמם; או שהם לא חולקים מספיק פרטים עם המנהל.

בעוד שהמקרה הראשון סתם מעצבן וגוזל את זמנו של המנהל ללא צורך, המקרה השני עלול לגרום לבעיה שתפגע באמינותו של המנהל, שכן הוא עלול להצביע על כך שהמנהל אינו מודע לנושאים מרכזיים שתחת אחריותו.

הפתרון של שתי הטעויות הללו הוא לעדכן כל עובד חדש לגבי מהן ההעדפות של המנהל בכל הנוגע לעדכוני פרטים.

מנהלים שמעדיפים להסתכל על התמונה הגדולה ולא מעוניינים לנהל ברמת המיקרו כל פרט ופרט, צריכים להבהיר לעובדים החדשים אילו סוגי עדכונים הם רוצים לקבל, להבהיר על ידי דוגמאות. בנוסף, בדיווחים הראשוניים על מנהל כזה לשבת עם העובד ולהראות לו מה רלוונטי לדווח ומה לא.

מנגד, אם מדובר במנהל שרוצה לרדת לכל הפרטים הקטנים ולנהל ברמת המיקרו, עליו לעודד עובדים חדשים לספק דיווחים מפורטים.

2 עובדים שנמנעים מדיווח על תקלות ושאר חדשות רעות:

כל מנהל שנתקל אי פעם בתקלה או בעיה שאחד מעובדיו היה מעורב בה, וזה הפתיע אותו כי הוא לא היה מודע לבעיה, יודע עד כמה 'הפתעות' מסוג זה עלולות לדרדר ולהחמיר את המצב.

במקום לבטא כעס ותסכול כלפי העובד שיצר את ה'בעיה בהפתעה', עדיף למנהל להסתמך על כישורי המשוב שלו. ברקע, כל מנהל צריך לזכור שמשוב הוא לא דבר שניתן ברגעים של כעס.

יש להמתין בסבלנות עד להצטננות הכעס לפני שאפשר יהיה להבהיר לעובד למה הוא חייב להימנע ממצב בו הוא נמנע מלדווח על בעיה.

יש להסביר לו שכאשר בעיה מסוג זה מגיעה לידיעת המנהל באיחור, במקרים רבים כבר לא ניתן לתקן אותה.

כמו כן יש להסביר לעובד למה היעדר שיתופו של המנהל בחדשות רעות, פוגע ביכולתו של המנהל לסייע לפתור את הבעיה ולמעשה מונע ממנו לבצע את עבודתו.

יתרה מכך, נכונות של עובד לשתף עם המנהל הישיר שלו בשורות רעות לגבי תקלות או בעיות, נמצאת ביחס ישר למידת האמון שקיימת בין העובד למנהל.

אם מערכת היחסים בין העובד למנהל היא כזאת שהעובד יפחד לדווח על תקלות מחשש למקום עבודתו, או אפילו מחשש שההערכה כלפיו תפחת, באחריותו של המנהל לוודא שזה ישתנה.

מנהל שרוצה להצליח בתפקידו חייב לטעת בעובדיו את הביטחון לחלוק איתו גם חדשות רעות בלי שהם יחושו מאויימים בדרך כלשהי.

3 עובד שלא מביא פרויקטים לכדי סיום:

יש תופעה שמנהלים בכירים מכנים אותה אפקט ה-70%. מדובר בעובדים שנוקטים יוזמה, מתחילים בפרויקט, אבל לפני שהם מביאים אותו עד סופו הם מאבדים עניין ועוברים לדבר הבא. הם מסיימים את רובו המכריע של הפרויקט אבל לא נשארים לסוף.

כדי לפתור את הבעיה ולגרום לכך שעובד שמתחיל פרויקט גם יסיים אותו, יש לבסס בצוות (ולמעשה בארגון כולו) תרבות ארגונית שגורסת כי האחריות לתוצאות היא קריטית להצלחתו של העובד.

במקביל יש ללמד את העובדים טכניקות מתאימות לניהול פרויקטים, לרבות עמידה בלוחות זמנים.

כאשר יש יותר מדי פרויקטים שננטשו לפני שהסתיימו, הדבר גוזל  יותר מדי משאבים ותשומת לב מהמנהל. יש להסביר זאת לעובדים ולהבהיר להם שממש כפי שהם מצפים מהמנהל ל-100%, כך גם הנהל מצפה מהם להשקיע את המיטב והמירב של יכולותיהם.