אני שומעת ממנהלי משאבי אנוש לא אחת משפטים בסגנון: "המפתחים שלנו גאונים" או "גייסנו בפינצטה אנשים משכמם ומעלה". אלה לא סתם סיסמאות ריקות מתוכן. הצצה בקורות החיים של אותם עובדים ומבט חטוף בגיליון הנוכחות שלהם (שמגיע למעל 10 שעות עבודה ביום בשעות לא שגרתיות עוד לפני המיילים והטלפונים אחרי שעות העבודה) מעידים כולם כי העובדים מסורים ומחויבים לפרויקט. אבל, בסוף היום, בשורה התחתונה, העסק לא מצליח. המוצר לא נמכר. השירות לא נהנה מהביקוש בהתאם לתחזיות. מנהל משאבי אנוש שגייס וטיפח את האנשים המצוינים ביותר לא מצליח להבין את אי ההלימה בין המצוינות שקיימת בתוך הארגון לבין התוצאות, בשורה התחתונה.
ממאמר שפורסם לאחרונה באתר משאבי אנוש Qualtrics אנו למדים שהארגון של ימינו, המצוי בתחרות קשה מאי פעם, לא יכול להרשות לעצמו להותיר את "חווית הלקוח" למחלקות שנקראות מכירות, שירות לקוחות, תמיכה, שימור לקוחות וכיו"ב. בעידן שבו הלקוח הוא קינג והעסקים אשר נלחמים על ליבו וארנקו הם משרתיו הנאמנים, כל עובד, מנהל, בעלים, בעל מניות ובעל עניין הוא: שירות לקוחות, שימור לקוחות, תמיכה ומכירה. אחרת זה לא יעבוד.
הדרך היחידה להצליח בשורה התחתונה היא לתפוס את הארגון בצורה הוליסטית, כשבמרכז העשייה בכל תחום ובכל מחלקה לרוחב הארגון, מושם דגש על חווית הלקוח. זה אומר שמנהל הכספים, מפתח התוכנה, המעצבת (הפרילאנסרית) והיועץ המשפטי, לצד כל עובד ומנהל אחר, צריכים להירתם לנושא שהוא כעת בראש סדר העדיפויות והוא – חוויית הלקוח. זה נשמע פשוט ואף טריוויאלי אבל, זה מהווה עוד אתגר חשוב ומרתק, שטומן בחובו הזדמנות נפלאה, למנהלי משאבי אנוש. הראיה ההוליסטית שמציבה כל אחד ואחת בארגון לאחראי/ת על חוויית הלקוח מצריכה תשתיות, ניהול, האצלת סמכויות, מערך תקשורת, שיתוף פעולה בין אנשים ובין צוותים והטמעת דפוסי חשיבה והתנהגות שלעובדים רבים הם חדשים או אפילו זרים.
אז איך הופכים את הארגון למוכוון לקוח, הלכה למעשה?
השלב הראשון הוא טיפול בבעיות, תלונות ותקלות. את שלב זה כמעט כל החברות מיישמות. זו מחלקת תמיכה, שירות, שימור… אלה הם האנשים שהגיעו לארגון וקיבלו הכשרה הולמת לטיפול בלקוחות וספקים עם בעיות, תלונות, תקלות… במרבית הארגון, הבעיות נפתרות ומטופלות בתוך המחלקות הללו שם עובדים לפי מדיניות חברה לשירות, תמיכה, זיכוי, פיצוי וכיו"ב. במרבית אותן חברות, העבודה נעשית כאמור על ידי הצוותים המוסמכים והידע שהצטבר, התובנות שנגזרות מהידע וההבנה הכללית של מה לא בסדר, מה מפריע, מה מרגיז, מה כואב ומה לא טוב ללקוח – כל אלה נשמרים באותה מחלקה בקרב אותם צוותים ייעודיים.
על מנת להטמיע תרבות שבה הלקוח הוא במרכז, הארגון צריך לפתוח את דלתות המחלקה, ממש פיזית, על ידי כך שהוא מחייב אנשים מכלל התפקידים, בין אם הם חדשים ובין אם הם ותיקים, להגיע אחת לתקופה ולהאזין לשיחות עם לקוחות או דרך עדכונים שוטפים: למשל באמצעות מייל המכיל דוח חודשי (כמה מוצרים הוחזרו, כמה לקוחות זוכו, כמה איימו לתבוע, כמה לקוחות הצליחו לשמר למרות שניסו להתנתק וכיו"ב). דרך נוספת היא להעביר את המידע בישיבה רבעונית בה משתתפים כלל העובדים או נציגים מכל מחלקה (תלוי בגודל הארגון) ובה מוצגים הנתונים במצגות, גרפים ודוחות פיזיים המחולקים לכל משתתף. מערך זה מכניס למעשה את כלל העובדים וכלל המחלקות לתוך השיח על חווית הלקוח והסיכונים מול ההזדמנויות שקיימים כעת לנוכח הנתונים.
השלב השני הוא למידת התלונות, הבעיות והכשלים, כל מחלקה בהתאם לתחום אחריות ו/או לידע וליכולות של האנשים שפועלים בה. ארגון שמחויב לחוויית הלקוח לא יכול להסתפק בחזית שנקראת שירות לקוחות ששם העובדים יושבים ו"סופגים" צעקות ואיומים. הרובד הבא, אחרי הטיפול בלקוח עצבני או מאוכזב הוא למידת האינטראקציות בין הלקוח לשירות הלקוחות על מנת לזהות דפוסים חוזרים. טענות חוזרות על הבטחות שנתנו להם בעת תהליך המכירה ולא קוימו, תלונה על הידרדרות באיכות השירות או תקלות חוזרות בשימוש במוצר וכיו"ב.
השלב הבא הוא לגבש צוותי חשיבה ותכנון נכון של פיתוח מוצרים, שירותים ותהליכים שישפרו את חוויית הלקוח. השלב האחרון, אחרי שכולם (ללא יוצא מן הכלל) הבינו את הבעיות, הטענות, האכזבות ותחושות הבטן של הלקוחות, הוא למעשה שלב של בניית מערך לשדרוג ושיפור תמידי של חוויית הלקוח. כאן, כשהצוותים כבר מכירים את העובדות ובקיאים בנתונים, הם יכולים להגיע לפורום (שיכול להיות ישיבות אחת לחודש או קבוצה שמתקשרת בשיחת ועידה, במייל, ברשת וכיו"ב) עם רעיונות, תובנות או עוד שאלות, הצעות לפיילוטים חדשים, שיטות בקרה ומדידה חדשות. כאן חשוב שייקחו חלק אנשים שבאים מרקע שונה ומתפקידים שונים וכמה שיותר מגוונים כדי שכל אחד יתרום את חוות הדעת שלו מתוך הפרספקטיבה המקצועית שלו: כמה זה יעלה לארגון? מה זה אומר מבחינת כוח אדם? מה זה אומר מבחינת הוצאות? על איזה טווח ראלי מדובר? איך אורזים את זה ומשווקים את זה אחרת ללקוח? האם צריכים להחליף ספקים? האם צריכים להוסיף סעיפים חדשים בחוזים? איך מודדים את ה-ROI ומתי אפשר יהיה לראות תוצאות?…
זה טוב ויפה לכנס את כל עובדי הארגון ולהגיד להם: "רבותי, אם לא יהיו מכירות ואם הלקוחות לא יהיו מרוצים בשורה התחתונה, כולנו נלך הביתה!". זה לא חוכמה לבוא לעובדים ולהגיד להם שגם הם אחראים לנושא חווית הלקוח כי "בלי לקוח, לאף אחד לא תהיה עבודה". החוכמה נעוצה ביכולת לעצב תרבות ארגונית שבה כולם מוכווני לקוח. ומעבר לכך, החכמה האמתית מצויה ביכולת לבנות מסגרת עם נהלים שיאפשרו את המעורבות של העובדים מכלל המחלקות קרי לתת לעובדים: זמן להתעסק ולהתמקד אך ורק בנושא חווית הלקוח, מידע רלוונטי מהשטח וטעימה (בכל פעם מחדש) של מה באמת קורה במחלקת שירות, תמיכה ושימור לקוחות, על מנת שכולם יחושו את הדופק שם.
