יוזמות של עובדים הן אחד ממנועי הצמיחה החשובים ביותר של כל חברה וארגון. נהוג לייחס את נושא היזמות באופן ייחודי ובלעדי לחברות סטרט אפ בתחום ההייטק. הדעה הרווחת היא, כי רק בחברות שמפתחות טכנולוגיה מתקדמת יש צורך ביזמות ובחדשנות.
אלא שזו טעות, הנובעת מהעובדה שחברות הייטק נוסדות על בסיס סיכון. שהרי בכל המצאה חדשה יש סיכון רב לכישלון ולירידת ההשקעה לטימיון. גם אם המוצר או השירות שמפתח הסטרט אפ הוא גאוני, מועיל, יעיל, ואף אחד אחר לא חשב עליו לפני כן, לא כל שכן פיתח טכנולוגיה למימושו, הרי שבסופו של דבר הוא יכול להיכשל במבחן השוק. ולכישלון יש מגוון גדול מאוד של סיבות שחלקן הגדול כלל אינו תלוי באנשים שהגו ופיתחו אותו.
מי מפחד מיוזמות ויזמים
יוזמה או יזמות, היא הרצון, המוטיבציה והכישרון של עובד להגות רעיונות חדשניים למוצרים או שירותים חדשים שיקדמו את החברה בה הם עובדים. זוהי היכולת להמציא ולהוציא את ההמצאה לפועל. עובדים בעלי תכונות של יזמים הם עובדים שכל הזמן מחפשים הזדמנויות חדשות בשוק, ממציאים רעיונות חדשים, יש להם תושייה והם נחנו ביכולות להפוך את הרעיונות שלהם למוצרים או שירותים חדשניים.
אלא שהסיכון הגדול שטמון ביוזמות חדשניות, מרתיע ארגונים שעוסקים בתעשייה ה"ותיקה", כמו גם מוסדות פיננסיים דוגמת חברות ביטוח, בנקים וכד. כתוצאה מכך, נמנעים ארגונים אלה מלקיחת הסיכונים הנדרשים. התוצאה היא במקרים רבים היעדר תרבות לעידוד יזמות וחדשנות.
יתרה מכך, בארגונים רבים, הצורך של העובד-היזם במרחב פעולה, נתקל במהמורה בעייתית של כללים, מסגרות ונהלים, שמטרתם לשמר את יעילות החברה והתקדמותה לכיוון שהוגדר מראש על ידי ההנהלה.
אין ספק שכל יוזמה חדשה טומנת בחובה סיכון מסוים. מדוע אם כן כדאי, בכל זאת, לחברות תעשייה ותיקה, ואפילו למוסדות פיננסיים, להנהיג תרבות ארגונית שמעודדת כל עובד לנקוט גישה יזמית? משום שבהיעדר יוזמה אין התקדמות מספקת של הארגון להשגת יעדיו, והיעדר התקדמות מוביל להיעדר צמיחה ואף לקיפאון.
יזמות מקדמת תחרותיות
בשוק העסקי המאוד תחרותי בו פועלים כיום כל הארגונים מכל הסוגים ותחומי הפעילות, חברה חפצת חיים זקוקה מאוד ליוזמות שמגיעות מהעובדים. ההנהלה הבכירה, מוכשרת ככל שתהיה, לא יכולה להביא בכוחות עצמה את החברה למצב של הובלה בשוק שלה ואפילו לא לאחד המקומות הראשונים בו. במילים אחרות, כל חברה וכל ארגון זקוקים מאוד לכישרונות וליכולות של כל אחד מהעובדים, ולכן לכשרון היזמי שלהם.
המשמעות המעשית של עידוד ליזמות היא שעובדים בכל הרמות ותחומי הפעילות יכולים להעלות רעיונות למוצרים ושירותים חדשים, ושהארגון יבחן אותם ויקדיש משאבים ומימון ליישומם.
אין ספק שעידוד העובדים לנקוט גישה יוזמת, מגביר במידה רבה את המוטיבציה של העובדים ואת תחושת המחוברות שלהם לארגון. ויותר מכך, הוא מאפשר לארגון לצאת עם מוצרים ושירותים חדשים ובכך להגביר את מידת התחרותיות שלו בשוק בו הוא פועל.
איך משלבים יזמות בארגונים שהם שמרניים מטבע פעילותם
כאמור, יש ארגונים שתחום הפעילות שלהם מוגדר ככזה שדורש שמרנות ואי לקיחת סיכונים, ובראשם מוסדות פיננסיים. בארגונים כאלה, שנרתעים מסיכונים כלשהם, או שתחום הפעילות שלהם אינו מאפשר להם לקחת סיכונים, ניתן להגדיר תחום פעילות מסוים (או אגף מסוים) שיוקדש כולו לפיתוח מוצרים או שירותים חדשים. הרעיון הוא שכל עובד, מכל תחום פעילות בארגון, יוכל להקים יוזמה חדשה במסגרת אגף זה.
איך מעודדים יזמות: אילו צעדים יש לנקוט כדי לעודד את העובדים להעלות יוזמות חדשות.
1. לא לפחד מכישלונות, ולא לרפות את ידי היזמים שנכשלו: זהו כנראה הכלל החשוב ביותר לעידוד היזמות בארגון. ארגון שרוצה לעודד את עובדיו לנקוט יוזמות חדשות ואף ליישם את שאיפות היזמות שלהם במסגרתו, צריך להפנים שבכל יוזמה יש סיכון. מכיוון שכך, יהיו יוזמות שיכשלו. בארץ יש חברות (בהן גם חברות הייטק גדולות) שהמנהלים הבכירים בהן נוהגים לגנות עובדים שהיוזמה שלהם נכשלה ולמתוח עליהם ביקורת קטלנית, לעיתים קרובות בנוכחות עובדים אחרים. זו טעות חמורה ביותר. במבחן המציאות, חברות כאלה דועכות על פני זמן ולא מצליחות לצמוח, משום שלא רק העובדים שנכשלו יחששו ליזום שוב, גם העובדים שהיו עדים לגינוי ימנעו מנקיטת יוזמה.
2. עידוד הסקרנות של העובדים וטיפוחה: עובדים ישראלים הם סקרנים ואוהבים להעלות רעיונות ויוזמות משלהם, לעיתים קרובות באופן שמאתגר את המנהלים שלהם. מנהל בכיר מאוד בחברת ענק אמריקאית (בעלת סניפים בישראל) אמר פעם בהרצאה: כשאומרים לעובד אמריקאי לעשות דבר מסוים הוא אומר: "אין בעיה". כשאומרים את אותו דבר לעובד ישראלי הוא נוהג לשאול: למה. ואז להציע פתרון אחר, יעיל יותר, לאותה בעיה.
זוהי למעשה תמצית האופי היזמי של עובדים ישראלים. הנהלות חכמות שמעוניינות להוביל את הארגון שלהן להצלחות וצמיחה, מבינות שזהו נכס אדיר. הנהלה של ארגון שרואה זאת כתכונה שלילית ובלתי רצויה, ומוותרת על הנכס הזה מרצונה החופשי, משליכה למעשה את סיכויי הצמיחה בטווח הארוך של החברה שבראשה היא עומדת. ברוב המכריע של המקרים, דיכוי התכונות הללו לא ייטיב עם הארגון ויפעל לרעתו.
3. לעודד ולתגמל סקרנות: חברות רבות נוהגות להעניק בונוסים לעובדים שרשמו הצלחות גדולות. השאלה הגדולה היא מה עושים לגבי עובדים שיזמו רעיון חדש בחברה בה הם עובדים, עמלו, פעלו והשקיעו את כל כוחם ומרצם כדי שהיוזמה תצליח, אבל בסופו של דבר, בגלל סיבות שאינן תלויות בהם, היוזמה נכשלה. בניגוד לאינטואיציה, למרות הכישלון, רצוי לתגמל את העובדים הללו על היוזמה וההשקעה. ההנהלה שמסתכלת על הטווח הארוך חייבת להעביר מסר גם לעובדים אלה וגם לעמיתיהם, שהעידוד ליוזמה לא מצטמצם להצלחות בלבד. עובדים שיחששו מכישלון הם עובדים משותקים שבסופו של דבר יסתפקו בשאיפה לבינוניות.
4. לתת קרדיט ולהמנע מגינוי: חשוב מאוד לתת קרדיט פומבי, ולציין לשבח את כל בעלי היוזמה, ולהימנע מגינוי עובדים שהיוזמה שלהם נכשלה. לא רק שאין לגנות עובדים שנכשלו, אלא רצוי אף לעודד אותם להמשיך לנסות ליצור יוזמות חדשות שיגבירו את מידת החדשנות של החברה.
5. להימנע מתגמול תלוי "קרבה"-למנהלים, על חשבון היוזמים: חשוב מאוד לוודא, לכל אורכו ורוחבו של הארגון, שאין בו מנהלים, בשום שכבה, שמתגמלים עובדים ה"מקורבים" אליהם, בעוד שהם זונחים עובדים שנוקטים יוזמה ותורמים לארגון. מנהל שנוקט גישה זו הינו רעיל לחברה ויש לטפל במצב לפני שיתפשט לחלקים אחרים של הארגון.
