הובלת שינוי במאה ה- 21
שינוי הוא תהליך שלרוב הוא לא קל בכלל, בחיים האישיים בכלל ובארגונים בפרט. שינוי, כמובן תלוי בהיקפו, מצריך חשיבה אחרת, התארגנות מחדש, ומרבית בני האדם אינם אוהבים אותו: הם יעדיפו תמיד להישאר בפינה החמה המוכרת להם, ולהמשיך את השגרה כרגיל. זו המציאות, אין הרבה הרפתקנים נועזים ביננו.
המציאות, לעומת זאת, מראה שווקים תחרותיים ודינאמיים שכן מצריכים שינויים בארגון. אם כבר הוחלט לעשות שינוי, מומלץ לנקוט בצעדים מסוימים, שימזערו את הרגשות השליליים הטבעיים אצל העובדים הנובעים ממנו.
נ', שעבדה עד לאחרונה בארגון המונה כ-800 עובדים, מספרת על חוויה טראומטית שחוותה כעובדת במחלקה שעברה שינוי מהותי. "ביום בהיר אחד הגיעה אלינו מנהלת חדשה, אספה את כל העובדים, הציגה את עצמה יחד בנוכחות המנהלת הנוכחית כמי שתחליף אותה. היא הודיעה לנו על שינוי חד שעומד להתרחש במחלקה ובהגדרת התפקיד שלנו. הכל היה מהר מאוד. הודיעו לנו שנצטרך לעסוק במכירות. רובנו כלל לא היינו מכוונים לתחום המכירות, אך זה היה המצב. בתוך חודש הפכה המחלקה שלנו ממחלקה רגילה, למיני מוקד מכירות כמו בחברה סלולרית, עם האזנות וזמני הפסקה מוקצבים… מיותר לציין שהרוב המוחץ של העובדים פשוט ברח, ומשם המחלקה רק התדרדרה למטה…".
חגית סנובסקי, עד לאחרונה סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת תמורה, שהובילה תהליכים רבים של שינוי בארגון, אומרת שכדי שתהליך השינוי יצליח, לאחר שהגדרנו את מהות ומטרת השינוי, צריך להתמקד בגורם האנושי, לאבחן את ההתנגדויות הצפויות ולנהל את השינוי כפרויקט לכל דבר.
במידה והשינוי הינו במרכיב התפקיד של הצוות יש להתייחס להגדרת התפקיד ולפרופיל האישי של כל אחד מחברי הצוות.
"במצב הקודם של המחלקה חיפשו פרופיל מסוים של עובדים לתפקיד מסוים. במסגרת השינוי, שבו הוחלט כי בהגדרת התפקיד קיים גם אלמנט של מכירה, חייבים לבצע אבחון של חברי הצוות באם הפרופיל האישי של כל אחד מהם מתאים לתפקיד החדש שהוגדר. אם נושיב אדם שלא עונה לפרופיל הזה הוא פשוט לא יצליח למכור ויכשל. לכן אוטומטית לא רק שנוצר כישלון של העובדים עצמם, נוצר כישלון של הארגון.
"יותר מזה, כשלוקחים צוות קיים ומבקשים לתת לו הגדרת תפקיד אחרת, חובה לשבת עם כל אחד ואחת מהעובדים, להציג את השינוי ואת היתרונות שלו. כאשר יושבים עם העובד ומסבירים לו מה השינוי, למה השינוי חשוב, מה יוצא לו כעובד מהשינוי, והאם הוא רוצה לקחת חלק בשינוי – אתה כבר מנטרל את ההתנגדות, מייצר וודאות ומתן כבוד לעובד. בכלל, קיים פחד וחשש לשינוי בקרב עובדים, דבר שמעורר התנגדות ורעשים מיותרים בארגון ולכן צריך ליצור שיתוף, שקיפות ועדכון של העובדים (במידה ובמינון הנכון) ותתפלאי לשמוע שכשעושים את הדברים באופן הזה , רוב האנשים כן נרתמים לשינוי".
לדבריה של סנובסקי, תהליך שינוי צריך להיבנות שלב אחר שלב:
- הכנה לקראת השינוי היא קריטית: העלאה על הכתב את הסיבות לשינוי, מה היתרונות שלו, כיצד הוא עומד להתבצע, והצגת המקום האישי של כל אחד ואחד מהעובדים שהשינוי מתייחס אליהם .
- הכנת המנהלים לקראת השינוי, באמצעות הדרכה של מה בדיוק לומר לעובדים ובעיקר באיזו דרך. יש שינויים שכדי לבצע אותם כראוי חובה לדבר עם כל עובד באופן פרטני, ויש מקרים שבהם צריך לאסוף את כל הצוות ולהסביר על השינוי כדי לנטרל את הרעשים השליליים.
- במסגרת ההכנות, יש לסמן בקרב העובדים שהשינוי מתייחס אליהם – אנשים שהנם מובילי דעה, כאלה שיתנגדו, וכאלה שיקבלו את השינוי ברוח טובה יותר, כדי להקל על ניהול השינוי ותקופת המעבר . יש לשוחח עם מובילי הדעה ולרתום אותם להצלחת השינוי.
- כשהגיע יום ביצוע השינוי, יש לנהל אותו כמו מבצע צבאי. שלא יווצר מצב שבו מישהו מהעובדים שהשינוי מתייחס אליו לא יודע עליו דבר. יש להקדיש מחשבה – את מי לעדכן קודם ואת מי לאחר מכן.
- חשוב לבדוק את היבט דיני העבודה, במידה והשינוי מתייחס לתנאי ההעסקה של העובדים.
- חשוב לעדכן ולייצר שקיפות באמצעות תקשורת פנים ארגונית על תהליך השינוי.
העצה האחרונה שנתנה סנובסקי לסיום היא מסכמת וגם חשובה ביותר:
"חשוב מאד לשים את תשומת הלב והמיקוד באנשים. כי האנשים הם אלה שיעשו את השינוי מוצלח או נכשל. לאנשי משאבי האנוש תפקיד חשוב בניהול השינוי, בתמיכה והליווי של המנהלים והעובדים בתהליך השינוי. חשוב לזכור שכאשר העובדים נמצאים במצב של וודאות – הם הרבה יותר רגועים, נרתמים וזורמים".
