שכר והטבות בפן הרגשי: המפתח הוא בהקטנת פערי הציפיות

אבי ניר, מייסד ומנכ"ל CompVision, הציג בהרצאתו בכנס שכר והטבות שנערך ב-15 בספטמבר את נושא השכר והתגמולים מזווית אחרת.

לדבריו, כל מי שעוסק בשכר והטבות מכיר את העובדה שהם מורכבים מהנתונים הבאים: מרכיב (שכר) קבוע, מרכיב משתנה, תגמול הוני, תנאים נלווים. השאלות הנשאלות הן כמה ואיך.

מובן לכולנו כי שכר ותגמולים הם מספרים, נוסחאות וסימולציות – שהם רציונליים, לוגיים וברורים. על כן רבים מהעוסקים בתחום באים מהעולם הכמותי – מהנדסים, סטטיסטיקאים, כלכלנים ועוד. מעורבים בכך סקרי שוק, והצורך להגדיר מדיניות ולהחליט כמה נכון לשלם למי. באופן זה מוטיבציית העובדים תעלה, התוצאות העסקיות יעלו.

אחת הבעיות המרכזיות בשכר היא שהוא כסף עם רגשות. מעבר לסכום יש לו משמעות: כיצד אנו רואים את עצמנו, כמה אנו שווים ביחס לאחרים. מה אקבל בתמורה למאמציי? גם אם אנו מקבלים שכר גבוה, לעתים אנו יודעים כמה משלמים לעובד שיושב לידנו. 

האם הסכום שאני מקבל הוגן או לא? האם אני נחשב למצליח בעיני עצמי, ובעיני משפחתי? אם גם בבית אנו משוחחים בטלפון בענייני עבודה או יושבים מול המחשב – האם התמורה שווה את זה? האם אנו מקבלים הרבה ביחס לנורמות החברתית?

אנו לא תמיד ערים לשאלות האלה, שכל עובד שואל את עצמו, ואנו לא מכניסים אותן לאף נוסחה. לכן אנו פוגשים מנהלים רבים שמתפלאים שהם אישרו תשלומי בונוסים במהלך כל השנה, ועדיין העובדים אינם מרוצים. אם הם לא מרוצים, כנראה שמשהו התפספס בדרך.

אי הלימה רגשית בין הצדדים

נושא השכר מעלה קונפליקטים רבים. כולנו היינו שמחים להרוויח יותר כסף. למעשה, אין אדם שלא היה שמח. הבעיה מתחילה במקום של פערי הציפיות או פערי התפיסות. מרבית האנשים משוכנעים שמגיע להם יותר, והם ידעו להסביר מדוע.

משא ומתן בין מועמד למקום עבודה מתנהל במישורים שונים. המועמד מעוניין לקבל כמה שיותר רכיבים, המעסיק מסתכל על העלות הכוללת. מכאן ניתן להבין שכבר במשא ומתן הזה קיימת אי הלימה רגשית בין הצדדים, וכאשר אותו עובד ישב יום אחד בכיסא המנכ"ל – הוא יחליף כובע ומיד גם הוא יתחשב בעלות הכוללת.

אבי ניר: "חברים מתייעצים אתי איזה שכר לבקש. ועונה להם באופן פשוט מאוד: ככל שתצליחו לקבל יותר, הסבלנות אליכם תהיה קטנה יותר. כארגון, נראה את הדברים כך: ככל שנשלם יותר לעובד, כך נרצה לראות שהוא שווה יותר".

עדכוני שכר גם היא סיטואציה שמעלה את השאלה כיצד מאזנים בין הוגנות פנימית, תקציב וביצועים, וידוע שגם זו סיטואציה שפוגשת לא רק את הצד הרציונלי. עובד המבקש העלאת שכר, מייצר סיטואציה שמזמנת הרבה מאוד אירועים רגשיים, ולכן עדיפה יוזמה של המעסיק מאשר תגובה לבקשת העובד להעלאה מיוזמתו. העובד עובר קשיים רגשיים ונפשיים עד לרגע שהוא מגיע לבקש, ובסופו של דבר זה יעלה לנו יותר. אלה סיטואציות ניהוליות שיש לבחון אותן לא רק באמצעות פרספקטיבה רציונלית.

מושג מאוד ברור בעולם השכר וההטבות הוא התגמול, ונשאלת השאלה על מה ראוי לתגמל? כולנו נסכים שראוי לתגמל על הצלחה, אך מהי הצלחה? ההגדרות שונות, וברור שהצלחה קשורה לתפוקות, לתוצאה, ויש להבין שהצלחה מוגדרת באופן יחסי: ביחס לשוק, ביחס לתקופות קודמות, ביחס למתחרים.

בעיני רבים, הצלחה נמדדת על פי מנהיגות ניהולית, בניית צוות, פיתוח מוצרים מצליחים, בניית תשתית, חדשנות, יצירתיות נטילת סיכונים, לויאליות ועוד. חשוב מאוד להגדיר כיצד נגדיר הצלחה בארגון. יתכן שמנכ"ל אחד יראה הצלחה בצורה מסוימת, ואחר יראה אותה אחרת. ממקום זה נוצרים קונפליקטים ודברים נתקעים.

מספר כללי "עשו" ו"אל תעשו"

אל תעשו:

• אל תשאירו את הנושא באפלה. אנו חיים כיום בעידן שבו הכל פתוח. הבעיה היא לא בחוסר מידע אלא בעודף. גם אם כולם יודעים ששכר הוא דיסקרטי – תמיד יהיו חברים שיידעו. אין צורך לשים את כל המשכורות על השולחן, אך יש צורך בחוקי משחק ברורים כחלק מהתמודדות. 
• להגיב בהרבה יותר יקר מליזום. לא לחכות לעובד שיגיע לבקש העלאה בשכר. המחיר לא תמיד יהיה כסף. אל תבטיחו שום דבר שלא תצליחו לקיים, וגם רצוי מאוד לא לומר 'אולי'.
• אל תתפתו לשלם כל מחיר גם למי שנחשב ממש טוב. מי שבא בשביל כסף הולך בשביל כסף. 
• אל תתנו לעובדים תארים והגדרות תפקיד רק לשם כבוד או כדי לרצות. המחיר הכספי של לתת לאנשים תואר מבלי לקבל תגמול יגיע, והוא יהיה גבוה. 
• אל תקיימו לדיון שכר למי שמגיע עם נתונים שפורסמו בתקשורת. 
• אל תגלו נתוני שכר של עובד למקבילים שלו, מכיוון שנדירים האנשים שיכולים לחיות עם זה בשלום.

מה כן תעשו?

• אם לארגון שלכם יש ערכים מוצהרים – קראו אותם היטב, הם אמורים להיות הבסיס למדיניות התגמול.
• קבעו מדיניות ברורה ושקופה ככל שניתן – ופרסמו אותה. 
• קבעו תהליכים בהם אתם היוזמים – כי תגובה (לאחר יוזמת העובד להעלאה( – תמיד תהיה יקרה יותר.
• בנו תוכניות וכלים ליישום בפועל של המדיניות, לדוגמא הגדירו מהי הצלחה בארגונכם, שבגינה תתגמלו, ותקשרו את התוכנית.
• תוכניות תמריצים – הקדישו תשומת לב רבה לבניית קשרים נכונים בין ביצוע לתגמול. לא מדובר רק בנוסחא עצמה, אלא בשאלה כיצד הנוסחאות מבטאות את הקשר בין ביצועים לתגמול. 
• הדריכו את המנהלים כיצד לנהל תהליכים בנושא שיחות בנושאי שכר. פעמים רבות אנו סומכים על המנהלים שהם יתקשרו את הנושא והמנהלים לא יודעים לעשות זאת, כי לא הסבירו להם. זה מעלה בפניהם קושי רגשי, הם לא תמיד מאמינים עד הסוף בכל דבר ובחלק מהמקומות הם חוששים שזה לא יעבוד. הקדישו זמן למנהלים ולוו אותם בנושא תקשור השכר וההטבות.
• בחנו את המדיניות ובעיקר את תוכניות הבונוסים מעת לעת, מכיוון שהמציאות העסקית משתנה והעובדים לומדים כיצד "מהנדסים" את התוכנית. 
• ללא ספק, ניהול דורש אומץ כי לא פעם נדרש ממנהל לומר לאנשים דברים שהם אינם אוהבים לשמוע. 

בהמשך הציג אבי ניר מספר דוגמאות מארגונים בשטח. למשל, בארגון רפואי שיש בו 30% תחלופת עובדים. אפשר לשחק עם מרכיבים שונים של השכר, ולמנוע או לצמצם את תופעת תחלופת העובדים. רכיב לדוגמא יכול להיות קרן השתלמות, שמשתלם למעסיק לפתוח משיקולי מס. ניתן למשל לבנות מדיניות קרן השתלמות בהתאם לעיסוקים ולוותק בחברה, ובתנאים המומלצים הבאים:

• הגדרת מתן זכאות מדורגת לקרן השתלמות, תוך שימוש באחוז של הפרשות מעסיק נמוך מ7.5%. 
• ביצוע ההפרשות מהסכום המוגבל בתקרת שווי ההטבה למס. 
• עדכון הזכאות יהיה כפוף להמלצת מנהל ולא יבוצע אוטומטית. 

חשוב לציין הערך הנתפס של ההטבה (קרן ההשתלמות) הוא חשוב מאוד, יש אוכלוסיות עובדים שיוקירו ויעריכו ויש שיראו בכך מובן מאליו.

לסיכום:

רבים וגדולים הוכיחו שגם התנהלות כלכלית אינה תמיד רציונלית. המשמעות של שכר (כסף) בחברה בה אנו חיים חורג הרבה מעבר למספרים עצמם.

רק תהליכים בהם שמים דגש על לוגיקה, הוגנות שקיפות ויכולת להסביר את ההחלטות – יגבירו את הסיכוי לכך שנקטין את פערי הרגשות והציפיות, נשיג עובדים מרוצים ונגדיל את התוצאות העסקיות.