כשחושבים על ועד עובדים בארגון מסוים ועל ההנהלה שלו – האסוציאציה המיידית היא של מאבק בין שני גופים שנלחמים על אינטרסים מנוגדים. הדרך להשגת הסכם נכסף בין הצדדים היא בדרך כלל ריטואל מורט עצבים במקרה הטוב, ושביתות ועיצומים במקרים קיצוניים שכבר הפכו לחלק מתהליך המשא ומתן המקובל במקומותינו. ככלל, עובדים נוטים להתארגן כאשר הם חשים שאין ביכולתם להשיג בכוחות עצמם את אשר יכול להשיג למענם איגוד מקצועי בכוח המנגנון שלו ועמדות ההשפעה הפוליטיות, הכלכליות והחברתיות שהוא מחזיק בהן. עכשיו, נסו לדמיין את שני הצדדים, ועד העובדים וההנהלה, מתנהלים לא כיריבים אלא כשותפים שדנים ברוח טובה בסוגיות שעל השולחן, מתוך מטרה משותפת להצמיח את העסק על עובדיו ומטרותיו לגבהים חדשים. נשמע מוזר? לא בהכרח.
ירצו או לא ירצו, יותר ויותר ארגונים מוצאים עצמם מחויבים לקיים משא ומתן עם ועדי עובדים ונציגותיהם. בעוד ברחבי העולם המגמה היא של היחלשות ארגוני העובדים, בישראל מערכת העבודה הושתתה מאז ומתמיד ולמעשה עוד בטרם קום המדינה על מודל המתבסס על שיתוף פעולה ומשא ומתן בין שלושה צדדים: המעסיקים, העובדים והמדינה. בשנה שחלפה ראינו מגמה הולכת וגוברת של כניסת התאגדויות עובדים למקומות העבודה שרגלה של עבודה מאורגנת מעולם לא דרכה בהם, כמו חברות הייטק נס טכנולוגיות, סאפ וקומברס, חברות ביטוח ואף פירמות של רואי חשבון כמו ארנסט אנד יאנג, לדוגמה. רק לאחרונה התבשרנו שעובדי אתר ההפצה של קבוצת שטראוס בעכו התארגנו בהסתדרות ובראשונה הקימו במקום ועד עובדים. המשותף לכולם: עובדים אשר השתכנעו שחתימה על הסכם קיבוצי מעניקה להם הגנה ארגונית והרבה יתרונות והטבות מעבר למה שהחוק מחייב.
דומה שכבר עם הקמתו של ועד עובדים חדש, מוגדרת מערכת היחסים שאך נולדה בינו לבין ההנהלה כבעלת אופי מלחמתי. "אנחנו לא מתכוונים לוותר" היא אימרה שנשמעת חדשות לבקרים מפי כל אחד מהצדדים. חילוקי דעות, אי הסכמות לעניין פירושים לסעיפים בהסכמים, כללים ונורמות חדשים המתבקשים להיאכף על ידי אחד השותפים למערכת שלא על דעת שאר הצדדים, הפרות של האיזון בין הצדדים בדמות עיצומים או שביתות המתנהלים כחוק או מתוך הפרתו – כל אלה גורמים לזעזוע של המערכת ומוציאות אותה משיווי המשקל ומהיציבות שנהנתה מהם לפני הסכסוך. ההנהלה, מצדה, מתבצרת בחדרי חדרים ומקווה שהוועד לא יפרוץ את הדלתות, תוך ניסיונות להמשיך ולנהל את החברה בנתיב המוכר ובדרך המוכרת. מסביב – תחזיות לא ברורות לגבי ההמשך. והמציאות? ממשיכה להיות מורכבת ומאתגרת ומחייבת משאבים ותשומות, במקביל למה שמתרחש בפנים, ולקולות הנשמעים מעברם האחר של ערוצי הקשר, גם של ההנהלה וגם של הוועד. בשלב מסוים נכנסים למסלול עם כרוניקה ידועה מראש, שכוללת העברת טיוטות של הסכמים קיבוציים, הכרזות סכסוכי עבודה, פסיקות של בית הדין לעבודה, אספות עובדים, דיונים קשים ועוד. לעתים קרובות התחושה של שני הצדדים היא ש"אין עם מי לדבר". בסופו של דבר ההתגוששות נגמרת – סופית ובאורח בלתי נמנע – כששני הצדדים מתפשרים באמצע. זמן קצר לאחר מכן, ה"פשרה לאחר משא ומתן" מקבלת אישור רשמי.
אז אם חברות מצליחות להגיע לפשרה לאחר משא ומתן, למה בכלל צריך לדבר על כך? ובכן, לעתים קרובות התוצאות שהן מביאות הן רק חלק קטן ממה שיכלו להביא הצדדים באמצעות שיתוף פעולה, משא ומתן מפויס ושילוב כוחות – פעולות שהיו מניבות תוצאות טובות יותר לשניהם, שלא לדבר על מניעת העייפות הנפשית מנת חלקם של כל המשתתפים בתהליך הזה. המסר של הוועד צריך להיות שהוא אינו נגד המעסיק אלא להפך: הוועד רוצה להיות מודע למערכת ההחלטות שקובעת לאן פונה החברה, להשמיע ולהישמע, כמי ש"נמצא בשטח", כמי שרוצה לשמור על מקום העבודה ולהצעיד אותו קדימה וכמי שיישאר בחברה גם לאחר שמנהלי החברה יעברו לנהל גוף אחר. גם ההנהלה צריכה לראות בוועדים שותפים ולא יריבים, ולהתנהל מולם בשקיפות.
הנה כמה שלבים לטיפול זוגי בין ועדי העובדים להנהלה, שיסייעו להפוך את מערכת היחסים ביניהם מיריבות לשותפות. השלבים מבוססים על עצות להצלחה במשא ומתן מתוך הספר "Getting to YES". בספרם מציעים יורי ופישר גישה הנקראת "משא ומתן המבוסס על עקרונות" המובילה להסכמים של Win-Win אשר ממקסמים את הערך הפוטנציאלי הגלום במשא ומתן עבור הצדדים.
1. הפרידו בין האנשים לבעיה: אנחנו לא מחשבים ולא רובוטים. אנחנו יצורים אמוציונליים ולעתים בעלי תפיסות שונות שבמקרים רבים לא מצליחים להתנתק רגשית ממהותה של הבעיה. עוד לפני שדנים בדברים העיקריים שלשמם התכנסנו, כל המשתתפים צריכים לראות את עצמם כפועלים זה לצד זה כדי לתקוף את הבעיה ולא לתקוף זה את זה ולראות באינטרסים של הצד השני חסרי חשיבות. ההיבט האנושי הזה של משא ומתן יכול להועיל או להוביל לאסון, ויחסי עבודה שבהם מתפתחים יחסי אמון, הבנה וכבוד עשויים לגרום לכך שכל משא ומתן חדש יהיה יעיל יותר.
2. התמקדו בצרכים ולא בעמדות: אחת הטכניקות הבסיסיות היא להעמיד עצמנו במקומו של הצד השני. מותר לנו להיות נוקשים במשא ומתן על האינטרסים שלנו, אך אם האנשים בצד השני ירגישו שההתקפה היא איום אישי עליהם, הם עלולים לעבור למגננה ויפסיקו להקשיב. לכן נקשיב מתוך כבוד, נהיה אדיבים ונדגיש כמה חשוב לנו לענות על צרכיהם הבסיסיים. איננו יכולים לצפות שהצד השני יקשיב לאינטרסים שלנו וידון באפשרויות שאנו מציעים אם איננו לוקחים בחשבון את האינטרסים שלו ומראים שאנו פתוחים לשמוע. לעיתים יתכן ואחד הצדדים מעלה רעיון מצוין, אולם לצד השני הרעיון לא תורם לצרכיו ולמטרותיו. לכן חשוב שכל צד ינסה להסתכל על תהליך המשא ומתן 'ממעוף הציפור', ולו לפרק זמן קצר, כדי לבחון האם הצעתו תורמת לצד השני לקדם את מטרותיו.
3. המציאו אופציות לרווח הדדי: לצערנו, לא קיימת דרך לחלק את העוגה ולהשאירה שלמה. אנשים הנתונים בוויכוח משוכנעים שהם יודעים מהי התשובה הנכונה והשקפתם חייבת לנצח, ונאטמים לרעיונות חדשים. מאחר שהתוצר הסופי של המשא ומתן הוא הסכם אחד, הם חוששים שדיון חופשי רק יעכב ויסבך, ובחיפושנו אחר התשובה היחידה הטובה ביותר, אנו עלולים למנוע תהליך נבון יותר של קבלת החלטות שבו נוכל לבחור מתוך כמה פתרונות אפשריים. כשאנו מתעקשים על פתרון יחיד, היצירתיות שלנו נבלמת. האזינו לאפשרויות ולרעיונות חדשים כך ששני הצדדים יוכלו לבחור את הפתרון מתוך הרעיונות האפשריים, תוך שיתוף פעולה. כאשר כל צד מעלה רעיונות בתקווה שרעיון כזה או אחר ימצא חן בעיני הצד השני, ההידברות מביאה גם לפתרונות טובים יותר לכל צד.
אנשים נאנחים בדרך כלל כאשר מזכירים מו"מ לקראת הסכם קיבוצי. זה לא חייב להיות כך. זה לא צריך להיות כך. אבל השינוי שיביא לאימוץ הדרך הטובה ביותר צריך להתחיל היכן שהוא – למה שלא יתחיל בנו? חשוב לזכור 'רומא לא נבנתה ביום אחד', כך הסכם קיבוצי לא אמור למצות את כל הצרכים של הצדדים ועל כן הסכם קיבוצי חל לתקופה מוגבלת כדי לאפשר לשני הצדדים לבחון את הצרכים שלהם לאורך זמן.
* מאת: רוית אורן, סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב ודוקטורנטית באוניברסיטת חיפה ואבי עייש, אקטואר כלכלן ויועץ פנסיוני.
