בכנס השנתי למשאבי אנוש 2013, שהתקיים ב-12 בנובמבר במלון כפר המכבייה בהשתתפות מאות חברי הקהילה, נערך פאנל ייחודי במינו. מטרת הפאנל הייתה לחשוף את הפרויקטים ואת האתגרים המרכזיים שאיתם מתמודדים מנהלי משאבי אנוש בכירים, כל אחד בענף שלו. בפאנל לקחו חלק: שלי בלוך (סמנכ"ל משאבי אנוש ויסוניק-טייקו), עמית אוברוקוביץ (סגן סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת החשמל), רונית סבה (שותפה עסקית ביוניליוור) ותת אלוף אריה דהן (קצין שלישות ראשי בצה"ל). את הפאנל הנחה גדי רביד, סגן הדיקאן בבית הספר למנהל עסקית במכללת נתניה.
מערכת הפורטל הייתה שם כדי להביא לכם קטעים נבחרים מהפאנל!
גדי רביד: רצינו לעשות את הפאנל קצת אחרת בעידן של מחאה חברתית. רצינו לתת דגש לנושא כוח אדם, אנשים וארגונים. לכן כל אחד מחברי הפאנל התבקש להביט על פרויקט שנערך ב- 2013 אצלו בארגון.
תת אלוף אריה דהן: "הצבא הוא לא מקום להתעשר בו. מחצית מהאנשים בצבא משתכרים פחות מהמינימום והם עובדים 14 שעות ביום!"
תת אלוף אריה דהן: "ב-2013 נמשיך לעסוק בהתייעלות הארגונית של צה"ל. מדובר כאן על התייעלות משמעותית. אני חייב להגיד לכם שאני כבר 30 שנה בצבא ולא זכור לי שינוי כל כך משמעותי. על רקע המציאות הביטחונית המשתנה והמורכבת, שמציבה אתגר גדול ואי ודאות לצד המחיר והטעות – חשוב לזכור שאנחנו קודם כל אזרחים. האתגר שלנו במסגרת ההתייעלות הוא לבצע תהליך מורכב לצד אתגרים ביטחוניים ולקיחת החלטות מושכלות.
הצבא מבין היום שהוא חלק מתוך העם ויש לו אחריות. הסיפור של הצבא הוא סיפור של אנשים. אנשים הם עיקר עוצמתו ויתרונו של הצבא. אנחנו לקראת מערך מורכב. מערך הקבע ייפרד מאנשי קבע. זו לא מציאות פשוטה. איך מפטרים אנשים שהם אנשים טובים? האנשים שישתחררו במסגרת ההתייעלות הם לא אנשים שנכון היה להוציא מהמערכת. נשאלת השאלה איך מוציאים אנשים טובים? איך משמרים אנשים? איך מצמיחים אנשים מתוך הארגון?
הרי אנחנו לא יכולים להצניח מפקדים מבחוץ. שינינו את מודל הקבע, מעט מאוד אנשים יוצאים לפנסיה. גיל הפרישה בצבא עלה.
גדי רביד: הצבא מקדם אנשים מבפנים, איך משאירים אנשים טובים ואיך מתמודדים עם הביקורת הציבורית החריפה באתגר לשמר את האנשים הטובים במערכת?
תת אלוף אריה דהן: העניין של שימור אנשים לא מתחיל ונגמר בכסף. הצבא הוא לא מקום להתעשר בו. רבע מהאנשים בצה"ל משתכרים מינימום ועובדים 14 שעות ביום. מחצית מהאנשים בצבא משתכרים פחות מהשכר הממוצע. אנשים מחפשים להשקיע לטווח הארוך.
אנחנו מסמנים את המצוינים אבל זה לא פשוט. יש מקומות שבהם אנשים איכותיים לא רוצים להישאר.
גדי רביד: אנשים טובים אומרים שלום ולהתראות. לא רוצים להישאר בצה"ל, בדקתם מדוע?
תת אלו אריה דהן: אנשים טובים עוזבים את הצבא משלוש סיבות עיקריות:
1. אי ודאות במסלול לצד תובענות של המערכת, וויתור על חיים אישיים במידה מסוימת.
2. הנושא של הגשמה עצמית (לימודים והתפתחות מקצועית).
3. שיקול כלכלי. אנשים יודעים שבעולם הטכנולוגי הם יכולים לקבל פי 4 ממה שהם יקבלו בצבא.
האתגר שונה בין הטכנולוגים ללחימה. אצל הלחימה יש אתגר ציוני ברור. בעולם הטכנולוגי האופן שבו הם מצליחים להשפיע על הארגון הוא משמעותי. אנחנו מכניסים מסלולי פיתוח, תוכניות העשרה וחניכה כדי לייצר זהות ארגונית. מנסים למצות למקסימום השירות הצבאי.
שלי בלוך: "אני מציידת את העובדים שלי בסט של כלים שיסייעו להם להתמודד בארגון ומחוצה לו. גם אני שכירה, גם אני יכולה למצוא את עצמי בחוץ. אני נותנת לעובדים בארגון בדיוק את מה שאני הייתי רוצה שהארגון ייתן לי"
שלי בלוך: העולם שלנו הוא עולם ההייטק אבל הוא לא נבדל מעולמות אחרים. בשיחה מקדימה נדהמתי לגלות שמה שהעסיק את רונית סבה מחברה תעשייתית מסחרית (יוניליוור) לא מאוד שונה ממה שהעסיק אותנו.
ב-2013 היינו שנה לאחר רכישה של חברת ענק. האתגר שלנו היה לעזור לארגון לעבור את האתגר. הייתה התייחסות אחרת לנושא הגיוס, ההדרכה והשימור. אם בעבר הייתי מחפשת מהנדס עם ניסיון קונקרטי, המיקוד שלי היה על הידע והניסיון לתפקיד. בשנה האחרונה הבנתי שהתשובה היחידה למורכבות היא חזרה לבסיס – לפשטות. כיום אני מגייסת אנשים עם ידע בסיסי אבל אני מחפשת בעיקר פוטנציאל. אני מחפשת את אותן תכונות ואותם מרכיבים שישרתו את הצרכים שאותם אני עוד לא מכירה.
אני ישנה טוב כשאני יודעת שציידתי את האנשים שלי לכל תפקיד בארגון ואני אלחם על כל עובד! אבל אני יודעת שהכנתי אותו גם לתפקידים בחוץ.
גדי רביד: את מעצימה עובדים ואז הם קמים ועוזבים ולוקחים את הידע הזה איתם. אולי למתחרים. איך מתמודדים עם זה?
שלי בלוך: אני במקום שמסתכל על העובדים בגובה העיניים גם אני עובדת שכירה. אני מבקשת מעצמי את מה שאני מציעה לעובדים בארגון – את האפשרות לעשות את העבודה הטוב ביותר. אם אני אצטיין, הסיכוי שלי לשרוד את המשבר וגל הפיטורים יהיה גבוה יותר. אם לא אצטיין ולא אשאר בארגון, יהיה לי סיכוי טוב יותר מחוץ לארגון.
אנשים הם אנשים ולא משנה מאיזה סקטור הם. אנחנו ויסוניקאים שפועלים בתוך הקהילה כי שפר עלינו לקבל כמידי חודש משכורת מוויסוניק. גאוות היחידה הזו היא כלי שיסייע לי לשמור את העובדים שלי.
עמית אוברקוביץ: "בתנאי חוסר ודאות הדבר החשוב ביותר הוא ליצור תוכנית חומש כדי ליצר יציבות וביטחון בקרב ההנהלה הבכירה, ההנהלה המתפעלת ובקרב העובדים"
עמית אוברוקוביץ: לנו בחברת החשמל יש ארגון עובדים. רוב הסיכויים שגם לכם יהיו ארגונים בעתיד. יש לנו בעיות ברמת תשתיות וגם תפעול שותף. הרפורמה במשק החשמל מדברת על תחרות בשוק ועל ההזדמנות הפיננסית ועל ההתייעלות בתוכנו. אנחנו במשאבי אנוש מובילים צוותי עבודה מול הרגולטורים ממשרד האוצר והאנרגיה והמים. זו חברה מתבגרת של 13 אלף עובדים בגיל ממוצא של 51. אנחנו צריכים לתת שירות ביעילות גבוהה יותר מהמתחרים. אנחנו ספק שירות. אנחנו מחויבים לספק חשמל ולפתח את משק החשמל.
בחודשים האחרונים הצוות שלי ואני נמצאים בישיבות מאוד רציניות עם האוצר. אנחנו מכינים ניירות עבודה לרפורמה ומה שצפוי לקרות במשאבי אנוש בנושאים:
1. מבנה ארגון שונה שיתמוך בהתייעלות הנדרשת. צריך היה כמובן לצמצם ולהתאים.
2. התייעלות עובדים.
3. גמישות ניהולית. עם ועדי עובדים יש מושג שנקרא פרטיות – ניהול משותף. אנחנו מצפים לשנות דרמטית את הנושא.
4. זכויות העובדים שיישארו וזכויות העובדים שיפרשו לאור ההתייעלות.
גדי רביד: כיצד אתה משפיע על השינוי המהותי במשאבי אנוש בתהליכים שעובר הארגון?
עמית אוברוקוביץ: באי ודאות הדבר הכי חשוב הוא לעשות תוכנית חומש כדי ליצור ודאות להנהלה בכירה, להנהלה מתפקדת ולעובדים. גם אם המחיר שהעובד ישלם הוא המשרה האישית, לעובד יש ודאות כשהוא יודע לקראת מה הוא הולך.
האתגר הגדול שלנו הוא לתקשר את המהלך לכל 13 אלף העובדים והמנהלים כדי לתת להם להבין את התהליך. כדי למנוע את חוסר הוודאות וחוסר הביטחון.
רונית סבה: "משאבי אנוש נתפשים כמי שפועל בתוך הארגון שלו. אנחנו יצאנו מהקופסה של עצמו. ויצאנו לראות מה קורה בחוץ!"
רונית סבה: כולנו ערים לכך שהשוק השתנה. דיברנו על אובדן נאמנות של הצרכן. אנחנו ביוניליוור מדברים על התייעלות לא בקונוטציה של פיטורים והוצאת עובדים מהמערכת אלא על הרבה פרויקטים של התמודדות עם התחרות בדרך של שינוי פרופיל עובדים והתאמת האנשים והמבנים לסביבה החיצונית. אנחנו כל הזמן בודקים איך אפשר להתאים את עצמנו לשינויים.
משאבי אנוש נתפשים כמי שפועל בתוך הארגון שלו. אנחנו יצאנו מהקופסה של עצמו. ויצאנו לראות מה קורה בחוץ. זה התפקיד שלי כשותף עסקי, להבין מה קורה עסקית ואיך אפשר לתרום. אם זה בגיוס טאלנטים, שימור עובדים טובים, הדרכה של אנשים לפיתוח ומובילות וכיו"ב. אנחנו נותנים את התמיכה לשמור על מובילות על המדף דרך משאבי האנוש.
גדי רביד: האם צפיתם בארגון את המחאה של 2011?
רונית סבה: ב-2010 התמודדנו עם שביתה במפעל תלמה בערד. היא הייתה חזק בכותרות. זה הביא אותנו להבין את ההשפעה של ועד עובדים. זה גרם לנו להבין שאנחנו צריכים לפעול בשיתוף פעולה בין הנהלה לעובדים. זה אפשר לנו לשפר את מערכת העבודה. מערכת היחסים הטובה הובילה את העובדים לשתף פעולה עם ההנהלה ולהרגיש שזה בית אחד. מה שעוד מנע מאתנו את החשיפה או את הפגיעות היא העובדה שיוניליוור בנויה על מספר מותגים.
האתגר הגדול באמת שאיתו אנחנו מתמודדים הוא חוסר נאמנות. אנחנו מבינים שאנחנו צריכים לעבוד מהר כדי לקרוא את השוק ולתת מענה.
יוניליבר העולמית היא בעלת חזון להגדלת רווחי העסק תוך הקטנת גורמים שליליים. יש לנו חזון ומחויבות קהילתית. יוניליבר ישראל פעלה באחריות חברתית בשינוי מהותי במבנה העבודה. ב-2013 עברנו לחללים פתוחים תרתי משמע. אנחנו בסביבה פתוחה שמאפשרת שקיפות פתיחות ודיאלוגים עם העובדים. בסביבה פתוחה יש ירידה בכמות המילים והטלפונים ואנשים גוררים את הכיסא ומדברים אחד עם השני. קל יותר להעביר תפישה ניהולית ואסטרטגיה בחלל פתוח שבו יש תקשורת חופשית ושקיפות. אנחנו מוצאים שיש לנו תקשורת ברשת בתוך הארגון. אני שייכת לרשת משאבי אנוש בעולם.
מה שתורם להעצמת העובדים ביוניליוור הם: סביבה ירוקה, שקיפות ואחריות חברתית תרמו להעצמת העובד.
אנחנו מובילים סקרי עמדות אנונימיים בכל העולם. כך אנו מבקרים תהליכים שלנו ורואים על מה אנחנו צריכים לעבוד. זה מייצר אחריות גם כלפי העובדים.
למידע נוסף והשתתפות בכנסי משאבי אנוש ראו: כנסי משאבי אנוש קרובים!
